【转模式】怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛

【转模式】怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛

“和人一样，企业也是有生命的，会经历生长、衰老和死亡。但企业衰老并不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的，最终使得公司一直生存下去，实现基业长青。”加州大学洛杉矶分校终身教授伊查克·爱迪思博士经过30年的研究和实践，提出了企业生命周期理论，在他所著的《企业生命周期》一书中，他总结了企业在生命周期各阶段的特点。

伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)是全球有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论的创立者，组织变革和治疗专家。美国当代管理学思想家、教育家、组织健康学创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯来大学客座教授。

中国改革开放以来，90%以上的民营企业经过二三十年的发展，不仅面临企业的转型发展，同时面临代际传承的问题。当企业生命周期的转折期与两代人的交接班重叠在一起时，家族企业作为一种特殊的企业形态，在其企业生命周期叠加“传承周期” 过程中暴露的问题更加特殊、更加复杂。

在浙江省温岭市青年企业家协会的协助下，《家族企业》杂志调研组曾在“制造之都”台州的温岭市，对温岭青年企业家协会及协会成员进行了一次深度调研。调研组走访的十多家企业，主要以机械制造业、服装制造业和互联网产业为主，不仅代表了温岭市当地的产业特色，也反映了目前中国家族企业发展的典型特色。

在中国家族企业的“传承周期”中，二代创业潮已经成为了延续家族企业生命周期或使企业再生的创新形式。在参与调研的新生代企业家中，有的是带着父辈的“市场基因”，接棒披上创业者的战衣；有的是绝地求生开疆拓土的“创二代”；还有的为企业在新兴产业中寻找横向机遇……作为继承者的新生代企业家们正在用自己的方式探索和尝试着中国家族企业的“交接班模式”。

伊查克·爱迪思博士将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期。

有参加调研的已经接班十年的新生代企业家告诉记者：“现在温岭的很多企业都已经面临交接班的问题，创一代都已经六七十岁了，而二代还接不了班。其实这不能怪二代，也不能怪一代，是两代人磨合的问题。”

“好的管理不是马拉松比赛，而是一场接力赛。”爱迪思教授在接受《家族企业》杂志专访时如是说。

为什么新领导人领到的只是一张空白支票

爱迪思认为，中国和其他国家最不一样的地方，是重视家族观念，对于子女来说，父母的影响非常重要。即便如此，传递接力棒仍然是很困难的一件事。

爱迪思解释说，因为企业是由创始人创立的，可以说企业所有的一切一般都围绕着创始人。因此为了传递好接力棒，在交接班前需要先重组公司。这是因为创始人的角色非常独特，都具有很强的企业家精神，他们愿意承担风险，并且具有创造力，可以说企业都是围着创始人转的，甚至可以说企业是为他们所定制的。也因此创业企业一般会缺乏以任务为基础的管理结构和管理制度。

当创始人将企业交给了接班人时，新管理者会发现自己拿着的是一张真正的空白支票。

所以，创始人要想把企业传给接班人的话，必须先重组公司的组织构架，确保企业不再围着创始人转。“公司可以由所谓的傻瓜经营，但必须由天才来建构。”爱迪思说。

新掌门人为什么会遭到老员工反对？

创始人有可能会经常回忆起公司老员工与自己一起打拼的日子，他会十分看重老员工的忠诚性。“这些老员工和创始人身上有着同样的伤疤，所以创始人很听得进这些老伙伴的话，而当新管理者力图建立起新的激励制度，不是按照个人偏好，而是严格按考核评估绩效给予薪酬时，新管理者的这类制度往往会招致公司老员工的反对，这是因为他们会担心自己因此失去其特殊的待遇。”爱迪思说，“这位新掌门人或许还打算重新设计各种岗位并明确相应的责任，这时老员工也会群起而攻之，因为他们担心失去其权力基础。因此新任管理者处处碰壁，寸步难行。”

那么，创始人会支持谁呢？新掌门人？“恐怕不会。于是,新管理者被迫雇用那些支持自己的人，以便从侧面来回击这些老员工。人们开始分帮派了，勾心斗角的习气也开始蔓延。”因此我们可以想象公司发展的情形。

当公司业绩下滑时，如果创始人插手干预，重新回到驾驶座上，他们会受到谴责；而如果他们坐在一旁，眼看公司一步步垮下去，他们也会受到谴责。

“所以为了避免这样的恶性循环发生，为了确保企业在传承中健康地过渡，创始人必须在恰当的时候把接力棒交给新一代的管理者。” 爱迪思指出。

什么时候是交接班的恰当时间点？

爱迪思认为，恰当的时间点应当是公司运转良好，没有过大的压力迫使创始人放弃或者卖掉公司的时候，当时的局势不会导致公司出现错误的领导力风格。如果当公司面临危机时再进行这种转变，再内部临阵换将是一种不受欢迎的做法。

“应该在能够清楚地描绘企业发展方向并清晰地传达企业使命时，才能引入新的领导人。”爱迪思解释，这时要让每个人都先熟悉公司的方向，而且公司必须建立了完备的组织结构，在交接班以后，因为企业已经形成了团队协作，每个人都是相对独立，这时新的领导人才能很好地开展工作，并和创始人和平共处。

如果公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，公司就能顺利进入壮年期。

“企业进入壮年期很难，留在壮年期更难。”爱迪思解释说，当进入壮年期的公司开始失去创业精神时，就意味着公司开始离开壮年期。而创业精神的缺失会导致企业衰退。“因为创业精神是企业变革的积极力量，为企业提供了灵活性。公司如果无法对环境做出反应，就会死亡。”

企业已经衰退怎么办？

人们常常以为，处于衰退阶段的公司，变革领导力能使公司重新焕发活力。爱迪思认为，这是非常错误的思维，“即使换个骑手也不能使一头骡子变成一匹赛马。只有在企业生命周期的成长阶段，新的领导力才能影响结果。”爱迪思说，“在企业成长阶段，领导力的变革会改变组织行为；而到了衰退阶段，为了改变领导力，企业就必须改变组织行为。改变一个衰退公司的领导力而不去改变其体制，就如同从大海里取了一瓢水，对于大海来说没有多大变化。”

在爱迪思看来，除非改变企业体制，否则新的领导者并不会给体制带来什么有意义的改进。

爱迪思指出，在预测公司成长和衰老的问题上，公司的整合是比创业精神更重要的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环境，让公司能够更积极主动地处理衰老的问题。“很多公司正是对于整合的忽视，导致公司在生命周期发展过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦的道路。如果公司能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化中保持整合，公司就永远不会消亡。”爱迪思说。