【组织心智】如何冲破创新中的内部阻碍？
重点概念：
你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户。通常情况下，很难从这个价值网逃离出去。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
要随时关注，客户处于哪一条曲线，和企业本身新生的走向之间，是否有逻辑相悖的力量。
大企业追求超过预期的增长，因此无法进入小市场，已经丧失了进入小市场的能力，但颠覆式创新出现的都在小市场。
生于增长、亡于增长。永远超越市场表现的黄金企业，基本上就是海市蜃楼、神话传说。
企业生存结构：
外在生存环境：价值网络
内在信念体系：组织心智
一、什么是组织心智
1、创新者的窘境
企业战略的首要目标——高速增长
第一曲线迟早会遇到极限点挑战
第二曲线创新能够产生10倍速增长
第一曲线领先者几乎无法跨越到第二曲线
举例：
诺基亚：功能机 - 智能机
柯达：胶片 - 数字相片
极限点 = 失速点
2、形成窘境的原因
良好的管理。
因为通常管理的是第一曲线业务，因此第一曲线业务越出色，第二曲线业务越难以发展。（巨大的驳斥力量）
3、企业生存结构
内在信念体系：组织心智
外在生存环境：价值网络
4、组织心智（一群人的心智）
群体信念禁闭，组织心智一旦形成，不可由内而外改变，导致内在信念体系的非连续性效应。
60%心智模式自动化，导致组织变革困难。
心智模式的作用：降低决策的复杂程度。一旦面临不连续时刻，原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式，会变成通往改变之路的唯一重要的障碍。组织心智一旦形成，很难改变（江山易改本性难移）
百度：搜索
新浪：媒体
苏宁：线下
二、什么是价值网络
技术、产品、市场、资本等相关要素组合起来，就形成一张无形的生存之网。 即，价值网。不但为企业提供了生存资源，同时也决定了企业的发展边界
1、客户价值网 - 客户依赖
在第一曲线连续性时期下，一个企业最主要影响力是“客户”，因为客户给你钱，资源驱动型，自然对你影响力就更大 → 客户为王
聚焦主营业务
关注旗舰产品
优质客户至上
客户完全满意
消费需求调查
非连续性时期下，如果永远以消费者需求为王，那么永远停留在第一曲线。而只有第二曲线才能带来经济的10倍速增长，所以在第一曲线向第二曲线跨越的短短洪沟里，供给侧最重要 → 创业者为王：
举例：磁盘行业最大的教训
14英寸硬盘驱动制造商为何不推出8英寸硬盘？因为受制于客户（大型计算机制造商），客户不需要8英寸硬盘，而是需要单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。而大型计算机制造商，没有一家推出小型计算机
IBM为什么没有推出小型计算机？因为受制于客户（大型机构的集中核算和数据处理部门）。客户不需要小型计算机，新产品利润更低，最初的市场规模更小。8英寸到5.5英寸也同样是这个道理
你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户。通常情况下，很难从这个价值网逃离出去。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
管理者实际上是遵循了资源配置理论。前面有个胡萝卜，跟着胡萝卜走就可以了。而真正决定方向的是后面的力量给的（客户/资本），只不过管理者是跟着力量走而已。客户给企业资源，同样，企业也被客户禁锢在视线范围内。
当资源耗尽之后，供给企业和客户同时被困。所以需要随时探测：给资源的客户方处于哪一条曲线，和企业本身新生的走向之间，是否有逻辑相悖的力量。
2、资本价值网 - 增长魔咒
企业 = 收入 + 利润（利润最大化是企业的目标）
资本市场比商品市场更重要，收入和利润超过预期的增长对投资者来说是最重要的
因此，大企业无法进入小市场，但颠覆式创新出现的都在小市场。小市场不能解决大企业的增长需求 —— 解决了之前的问题：为什么大企业不能大象转身（回不去的低端）。
三、独立小机构
一个企业如何平衡两者关系？
既不要把第一曲线转型到第二曲线 - 让现有核心业务曲线发展到极致
也不要把第二曲线合并进第一曲线 - 带领新组织开辟新的价值网曲线
由于我们不能颠覆自己的业务，因此企业有新的颠覆市场的想法，而且想在核心业务中实践新的想法，那么成功的几率为“0”，原因是，这个新产品不能给公司创造利润，要么会被忽视，要么会被迫调整，这样公司才能将此当作持续性技术以推动核心技术发展，业务部门也不会去颠覆自身，他们将采取这一技术并且以维持原服务市场的方式，将新技术投向市场。
如果你想用新技术创造新市场，就必须在公司的保护伞下，建立一个不同的业务部门，并且采用不同的商业模式，也可以寻找刚出现不久的颠覆性的创新，买下它并将其与核心业务分开，这样就能采用不同的商业模式赚钱。但如果你想把颠覆性业务融入核心业务，就会前功尽弃，因为违背了利润公式。
如果收购的是颠覆性创新业务，就要将其与核心业务分开。
如果收购的是持续性创新业务，就可以将其并入核心业务
成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网），来吸引不同的目标用户（新物种产生的前提，在它文化形成过程当中，地理隔离）
四、案例：
1、亚马逊如何进入电子书市场
做了什么：亚马逊推出kindle对抗ipad
如何去做：126实验室和Kindle项目，不但资源、团队、地理独立，甚至连项目本身都在总部严格保密。
2、浮沉联想
背景：
2015年，联想股价历史最高点
2016年，股价一年跌掉60%
2018年，股价跌了83%，并从恒生指数中剔除
原因：
PC行业遭遇极限点后，联想第一曲线PC主业也遭遇极限点，同时到达失速点，回天可能性只有4%（非常难）
第二曲线手机陷入价值网依赖（客户价值：运营商）——运营商定制机（联想70%来自运营商渠道），当停止补贴后，联想出货量迅速下降
手机业务作为第二曲线，把第二曲线整合进第一曲线，把变革对象变成变革执行者
技术研发投入低，没有核心技术，公司CEO均是销售出身——组织未从根本变革
为什么华为脱颖而出：
华为敢于舍弃运营商渠道，砍掉80%以上超低端机型，给运营商“断奶”——没有深陷价值网依赖
设立手机部门：对准小米，利用新品牌“荣耀”主攻电商渠道，定位中低端；对准三星、苹果，主打线下渠道，定位中高端。——分拆两个品牌分别去做。
学习小米线上营销，并不断进行技术投入
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