【经理修炼】神级产品经理必经的7层修炼

【经理修炼】神级产品经理必经的7层修炼

导师：苏杰，阿里8年产品经理，馒头商学院特约产品导师，《人人都是产品经理》一书作者。

10年之前，尚无产品经理

首先我们看看十年前的互联网是什么样子。

十年前腾讯还不到2块港币，今天已经在150块左右了，所以你十年前买了一点腾讯股票的话，几乎翻了一百倍，腾讯最高170多块。

十年前，阿里的淘宝还没有购物车，淘宝是2003年成立的，到2006年已经过去3年了，你可以想象吗这个网站前三年都没有购物车，要买东西只能立刻购买。

没有购物车意味着淘宝是没有订单的，我们在线下商场常见的促销手段，比如满减，而没有购物车是没有办法做满减的，那时候淘宝是没有这些营销体系的。

也是在十年前，2006年，馒头商学院院长王欣，她出版了中国产品经理界的第一本书《产品经理实战手册》，不过我估计在座的年轻朋友很多都没看过，因为这本书还是有点偏IT行业的产品经理，它和互联网的产品经理还不是完全一样。

十年前我也工作了，当时的岗位是需求分析师，那时候业内还很少听到产品经理这个词。所以我和大家比起来的话，还是没那么幸运的。

我们在十年前的荒蛮时代慢慢走了几年，一群人经常聚在一起，大家渐渐意识到自己好像是在做“产品经理”这个岗位。

我也渐渐意识到，产品经理是非常重要的一个岗位，它的思维方式和做事方法，是那个阶段学校里根本不教的，但那些才是商业环境里真正重要的东西。

我认为每一个人都应该拥有这些能力，于是我在2009年初的时候提出了这个口号：人人都是产品经理，当时也没有人知道我，也就没有人觉得太有问题。

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但随着那本书渐渐有人知道以后，就有很多人来喷它了，比如@Fenng就说“我还以为人人网的员工都是产品经理呢”。

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对人人都是产品经理的正确解读

当然也有人会觉得这句口号还不错，比如原来网易的产品总监纯银，他对口号的理解和我的理解是非常一致的。

当然有些人也认为产品经理这个岗位就是纯扯淡的，只要技术强、设计强一点，他就根本不需要这个岗位。所以产品经理岗位，也是在不断的争议中一点一点起来的。从整个业界的关注度来说，这个岗位真正是从2010年左右才算慢慢火了。

产品经理火，要感谢这个丰饶的时代

这个是百度指数的截图，如果同学们也想看看其他大趋势的话，完全可以在百度指数上去搜一下关键词，你能看到一个跨很多年的大势。所以你会发现，虽然这个岗位的争议那么多，但是它的热度还是不断上升的。

为什么产品经理这个行业这么火呢，我其实是要感谢互联网的，有一个词叫丰饶时代。人类自古以来，都处在一个匮乏状态，那些时代，产品从整体而言处在一个供不应求的状态。

所以我们只要把产品做出来，就不愁没有人要， 因为那时候我们解决的是很刚需的问题，所以在二三十年前都会有一个更火的岗位，也叫PM，叫做项目经理，他只要有执行力把东西做出来就已经很牛逼了。

但你发现现在是一个超级丰饶的时代，比如看天气，我可能有上百选择，他们功能的差别是很少的。 比如我要去酒店，我想用地图搜一下，我的选择就有很多，百度腾讯高德Google。 又比如女生自拍要修个图，她的选择也很多。

所以目前如果你还仅仅把精力集中在把这个东西做出来，已经远远不够了，我们怎么在众多做出来的产品中脱颖而出?这个时候就要求对用户需求的把握更加深刻，以及创造新的推出新的解决方案。这个丰饶时代，基本需求都已经满足了，我们开始满足了一些比较高级，比较虚的需求了。

“一个岗位越成熟，岗位定义就越清晰。”

到了最近三五年，这个产品已经明显进入爆发期，产品经理的功能，也越来越丰富了，这时候你再说自己是一个产品经理，别人已经不知道你具体是干嘛的了。

所以，产品经理这个岗位也可以开始了细分，产品架构，你要做产品的定义和规划;产品设计，你到底要把产品做成什么样子;产品运营，产品做出来之后你怎么获取用户;产品管理，你要去组建团队、管理项目去一个个迭代之类。

还可以从产品类型的角度去细分，今天不展开。

产品经理的7层修炼

随着岗位的渐渐清晰，我们也开始去定义一个职业的成长路径，大家也看看你自己到底走到了哪一步了，以及到达下一步需要做到哪些关键的东西。

第一层，需求细化与研发跟进

产品经理的第一层

如果你的工作整天都是写PRD，画原型的话，那基本你就是刚刚入门。你接到的是一个相对明确的任务，写写文档做些原型，所以你要懂点设计和技术，因为文档是写给技术看的，原型是画给设计看的， 所以这些技能一开始我们就要具备。

然后你会觉得自己有点像一个监工，就在那里盯需求，很考验自己的催功。因为时间有限，我不能展开讲，这里我就讲一点可能有帮助的，关于新人如何入门，或者你要如何带新人的3个方法

1.做客服，熟悉用户

阿里它培养产品经理就很简单，你先做3个月客服，回来之后就什么都明白了。你看了再多数据你也没法切身体会到那个痛，可当你接了3个月客服电话每天被骂的狗血淋头的时候，你已经坐不住想动手干了。现在，大家成长很快，很多时候耐不住性子， 我建议大家不要着急， 哪怕每天抽出两个小时来做兼职客服，对你帮助都会非常大。

2.写TC(test case)，熟悉产品

大家都知道产品经理很关注优先级和性价比，产品经理的思路其实是抓大放小的。但新人反而应该对产品方方面面的细节都非常了解，而测试岗位就正好符合，他是主要关注细节，比如产品的分支流程，边界条件， 异常的处理。 所以一开始你能耐下性子写一份详细的测试文档的话，是会比跟着产品文档看是会更加细致的。

比如某次需求评审会的时候，大方向产品经理可能把握的比较好，但细节都忘记了，但当你能说出来这些细节的话，大家会对你刮目相看的。

3.请吃饭，熟悉团队

因为产品经理是团队的中心位置的，当你有需求要找技术实现的时候。有时候技术就会回答：“这个做不了”或者“你去排资源吧!”，或者“我加班帮你做一个”。这区别就是你和他是不是朋友了， 如果你和他有很多非工作上的交集的话，很多小问题就会非常顺利。

如果你是个产品经理，工作的时候还一个人去吃饭的话，这是一件非常奢侈的事情。你一定要拉一个技术、设计、市场、运营都好，胆子大也可以拉老板，但千万别一个人吃饭。

? 第二层，主动挖掘与项目管理

产品经理的第二层

第一层你练过以后，就进入了第二层，最大的区别就是你开始从被动变成主动了。你开始去见用户，挖需求。你也不再是一个盯项目的人了，你开始主动发起项目了，这时候抢资源就变成了一个很重要的能力。当你和所有人的关系都很好，抢资源就会比较容易。你也不再是一个项目中的需求人员，会有一点变成一个项目经理的角色。

从一些小现象就能看出你是第几层。

如果你经常见你产品的用户，那你就是第二层面的人了。

开会的时候，如果你总是参加者那你就还是第一层的人了，如果是会议组织者，就是第二层的了。

又比如，优化文档和流程，第一层我们更多是遵守文档。到了第二层，你对产品和文档很熟悉的时候，你会说我想优化一下项目管理流程，比如加个评审环节。或者需求变更流程不是很合理，要怎么改一改之类。

同样在第二层，我讲一个Y模型，是需求上从被动到主动的跨越：

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第1点，用户需求：我们要回答的问题是：who，用户是谁，where when，在什么情况下，what，碰到了什么问题。

第2点，用户目标：why，用户为什么有这个需求。

第3点，产品功能：how，如何去满足他的需求，以及witch，优先做哪个，还有how many，这些功能我们做多少，因为每一个产品我们都不可能无止境的堆功能，所以在下一个版本做多少呢，是我们要定的。

第4点，马斯洛需求，这个就不多说了。

第一层的产品经理是被动的，前面的部分已经由他的老板想清楚了，他做的是2到3的部分。可进入第二层后，就开始做完整的1到2到3，甚至往4去挖一挖。

我们举个福特的例子，用户说，想要更快的马，这是用户需求，但用户需求经常以一种不靠谱的方式表现出来，这叫做用户自以为是的解决方案。如果比较差的产品经理呢，就想我要怎么研发新的饲料，训练方法，让马跑的更快更久。而好的产品经理就会想why，是更快的到达某地，于是产品经理利用自己的领域知识，给出了他认为更靠谱的答案：汽车。

这么老的故事为什么我还要讲呢?因为一个优秀的产品经理会发现，当你在一个空白领域，比如汽车市场还很空白的时，只做123是玩得转的。但今天你再做汽车的话，你会发现123大家都满足了，因为丰饶的时代嘛，市场成熟的时候，你还要脱颖而出，要出彩怎么办?

比如现在我要去机场，有5万的吉利和500万的宾利让我选，速度差不多到，但你发现为什么有人买宾利，因为有不一样的东西，这时候，第4点的价值就开始展现出来了。

一个市场成熟了，往往就出现很多细分市场，我们拿中国宝马奔驰这个级别的豪华品牌举例，这些品牌背后，用户想要的需求肯定不是代步，而是偏人性层面的需求。比如为了获得尊重和更好的社交。

那我们从产品经理的角度给宝马奔驰的用户做细分的话，你第一个维度会想到怎么分?你可以把它叫用户细分，或者用户切片，那我们第一刀应该从哪里切?

应该从用户角色上看。比如淘宝的卖家买家，滴滴的司机乘客。类比，宝马车用户的第一个维度，应该是开车的和坐车的。一个产品的用户是多种多样的，只是有主次之分。 所以，那你觉得豪车品牌应该先满足谁的倾向? 答案应该是坐车的。不过不同的汽车品牌，对这块是有偏好的，有句话叫开宝马坐奔驰，其实就是品牌对不同用户需求的优先级是有偏好的。

在中国，尊客坐哪里? 都坐后面。你会发现外国车在中国有关本地化的功能点，就是“加长”。

你发现奥迪宝马奔驰，在欧美是没有加长的。

有这么个段子，当时奥迪被选为中国官车，奥迪工程师就问中国的工程师：我们准备改款了，你们有什么需求?中国工程师就说：把轴距拉长，把后排做宽敞点吧。奥迪工程师就说：你别闹，我知道你们中国人的身材，我们德国人都觉得后排够坐了，为啥还要加长? 中国工程师就说：你不懂。因为奥迪在德国就是一普通的家用车，但中国它是官车，宽敞就会显得更有面子，所以就要加长，于是有了A4L、A6L，卖的非常好，于是其他品牌也都纷纷跟进。

你会发现，加长这一点就已经深入了人性价值观层面。在一个充分竞争市场内，一款产品必须在这些层面满足，才能够脱颖而出。所以说要见用户、挖需求、看人性。

举例：项目管理的最简监控点

我觉得真正的高手，其实是要把事情做简单的，要简化项目管理流程。 我们发现，简化到最后只有这 4个节点，不能再少了，“节点”的意思就是必须所有相关人员都在场：

1.立项：告诉大家，我们打算做什么，为什么要做，这点必须达成一致。

2.需求评审： 关注细节，我们具体怎么做。

3.功能评审：技术已经做出来了，我们看看是不是想要的东西。

4.发布：上线了，大家快去用一用。

当然，随着团队变大，产品越来越复杂，我们又会慢慢增加节点，比如加一个”预发布的环节， 又比如加入“设计评审”到需求和功能评审之间。

? 第三层，完整产品与大局观

你发现，前两层，你都还在做东西，是一种做加法的感觉。这里我有一句金句送给大家：

完美，不是无一分可加，而不是无一分可减。

1.做取舍，砍需求

所以，少即是多才是真正牛逼的地方。第二层你可能是负责一个模块或者功能，到第三层，你开始负责一个完整的产品了。这时候，其实你首先要考虑是我不要做什么，要做取舍，砍需求，你会想的更多的是性价比问题。

举个例子，第一层，你可能负责是滴滴里面有一个小按钮是“我的”，里面有个部分是“我的积分、账户”之类东西，你的老板让你做“登录注册”，“忘记密码”的功能点。

第二层：你可能完整的负责一个功能模块，比如这个“ 我的” 的全部模块，都由你做。

第三层：你开始负责整个打车的客户端了，你负责整个产品，形成了用户的价值闭环。

2.有时间大局观，规划与迭代

这时候你需要大局观，第一个是时间大局观， 你需要考虑整个产品发展过程，比如开发在做1.0版本的时候，你就开始考虑1.1的事情了，规划1.2到2.0版本都要怎么做了。 我有个好办法去培养时间大局观：上app store，看那些明星产品的更新日志，你去他们看看从1.0-4.0，微信，淘宝，支付宝，这些产品是怎样一步步发展过来的。

有条件的话，你找到内部产品经理去验证你的想法就更棒了。

3.有空间大局观，借力市场和运营

第二个是空间的大局观，你要意识到，成功不是只靠产品经理的，很多职能部门也是非常重要，比如市场，运营部门，你要开始推动团队。

关于大局观我分享一个图：一个产品从零到牛逼有这么3个环节，

1.创意设计：问题正确，解决方案靠谱

2.研发生产：做的出来，不断优化。

3.运营销售：卖得出去，赚得到钱

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这是反应产品生命周期不同阶段的不同用户：

第一批用户，尝鲜者，极客。他们对你要尝试解决的问题毫不care，他只是对新鲜的东西感兴趣。甚至还有竞争对手的产品经理和业内人士。这群人是对你要解决的问题不care的，千万不要被他们带到沟里。

第二批用户，早期采纳者，种子用户，他们往往是受你要解决问题困扰最深的一部分人，你会发现他们相对比较好满足，但你把他们服务好以后，并不意味着你能占领主流市场。在他们和主流市场之间，还有一个鸿沟的存在。因为早起采纳者饥不择食，主流用户却很看性价比，主流用户是实用主义者。不过只要你跳过这个鸿沟，就进入到了第四个市场品牌阶段，你已经是一个很牛逼的产品了。

我们拿小米手机举例子：早期他们是一群发烧友，对应的产品是小米手机。而到中期主流市场阶段，他出货量最高的是红米手机。而且为了配合这个阶段，有很多产品和口号上的变化，一开始是“为发烧而生”，到最近，“每个人都享受到科技的乐趣”。

但这个阶段是不能跳过的，比如小米一开始就做红米手机，大家是什么感觉?是山寨机对吧，大可乐，小辣椒，之类的。

? 第四层，产品线与带团队

第三层的产经理，已经开始跨时间，关注迭代，关注生命周期了。然后跨空间，作为产品经理反向的驱动市场和运营团队共同达到目标，已经很牛逼了。

而再往下，第四层的产品经理，已经意识到了这个产品已经足够复杂了，我光靠自己已经不够了。他已经要开始负责产品线了，开始带团队了，要开始养新人了。比如滴滴打车，一开始就是打车嘛，但后面你发现车不够嘛。于是我就开始做快车，提高车的数量。 然后你发现交通拥堵，也是出行的很大问题，于是我开始提高利用率，出现了顺风车，拼车，等等。

你要规划一个产品内的几条产品线，分而治之。还有一个角度，滴滴的总负责人眼里，这个产品不仅仅只是这一个客户端。 这产品最起码有3个端，乘客端，司机端，平台后台端。 有很多时候，产品往往是冰山一角，比如淘宝尤其如此，买家看到的很少，但后面多了去了。

我们看看老马是怎么解构淘宝的：

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B2B：阿里巴巴

B2C：天猫

C2C：淘宝，阿里express

C2B：聚划算

而仅从淘宝网站这一部分，又分为很多线，淘宝有一个巨大的产品团队，上百人，这就非常考验你怎么分了。比如交易线你又会分为正向交易，付款交货;逆向交易，退款退货;以及购物车，购物车是一个非常复杂的产品，它要完成订单的结算和很多营销的叠加。

? 第五层，成功案例与影响力

我指的案例是操盘过一个牛逼产品的才算，而不只是参与，这个真有些要靠运气，我也没办法教大家怎么做出一个成功的案例。其实绝大多数的产品经理这一辈子都做不出一个牛逼的产品。再牛逼的产品经理，让他从零开始再做，他都不一定能成。

所以只能送大家一个词，随缘。

? 第六层，业务理解与跨职能管理

你发现周鸿祎、马化腾、雷军也都说自己是产品经理，你信他们是产品经理吗?他们就算这第六层的产品经理。

“完整的产品”和“商业闭环”并不是同一个概念。就算你滴滴是产品总监，你负责了乘客端，司机端，大后台都是你负责，你可能负责了一个完整的产品，但你并没有接触到商业闭环，你没有考虑商业市场赚钱，养活这几百几千个人，并且创造社会价值的。这叫从“用户价值”到“商业价值”到“社会价值”。

在第六层，你会从“人”和“物”，上升到“人”、“财”、“物”，多了一个“财”。“财”首先是创造收入，不过很多有收入的产品还是在亏钱的，你还得考虑去盈利。

所以一个牛逼的产品经理，他为什么要出去创业。因为他已经能看到全貌了，但分工使然，我并不能决定所有事情，事情的成功与否不是我能决定的，我旁边还有个市场总监和一个销售总监。我很难从产品突破到收入盈利那一块，而一个产品总监又很难直接跳升事业部总经理，因为事业部也少嘛，所以只好出去创业了。

我讲到第六层都已经把周鸿祎，到马化腾的都扯进来了，那第七层做什么?

? 第七层，自己成功到助人成功

前6层我们做的都是一个牛逼的产品，而第七层要你想到一件可以做一辈子的事情，而我认为真正可以做一辈子的事情，它不是一个产品实体，而是一种理念，它是在助人成功，这是比商业价值更高的“社会价值”。

我觉得馒头商学院就在做类似的事情，虽然他们也在做牛逼的产品，但却是一个助人成功的牛逼的产品。到了第七层，其实是要你想得明白才能活得通透，去找到自己改变世界的方式。我就找到了一个方式，或者说叫一个杠杆原理：

好的产品是可以改变世界的，

产品经理是可以改变产品的。

我们来改变产品经理 。

外加一句：人人都是产品经理

7层已经讲完了，大家可以找一下自己到了哪一层。作为一个产品经理，如果只有一句话需要每天不断念叨的话，就这句话就够了：

用心听，但不要照着做。

它不仅是产品经理思维方式，他更是一种生活态度，将成为社会的推动力。什么是用心听?是充分的接触用户，了解需求是在 什么场景下、背后的动机。而不照着做，是用户的解决方案并不专业，我们利用自己的领域知识，去做出一些新的东西。

我相信很多人都会觉得，中国的社会有种low low的感觉，这主要源于两种思维方式：

第一个问题，人们只会照着做，这样社会就没有创新了，就死掉了。 但比较可怕的是“只会照着做”还是一种被赞扬的传统美德，从古代的“君君臣臣，三从四德”，到近代“一颗革命的螺丝钉”。

第二个问题，这个社会上，有一群不用心听的人。 网上有很多愤青，在国家制定一个政策后，他马上就不分青红皂白的骂 。 他并不理解社会是怎么运转的，他看到30块的衣服卖300块就去骂，但不考虑衣服之外还有人员、店铺等等很多成本。其实每一个环节上的人，只获得了应得的利润。

“你可以骂，但你要提出更好的解决方案。”

阿里的内网就有个很好的环境。曾经有个CTO叫王坚，他就一直在被骂。后来，公司觉得总这么骂也不太对，只是在吐槽增加负能量，所以加了一条很好的规则：你可以骂，但你要提出更好的解决方案。

这两个问题解决了，就正好是我说的那句话—用心听，但不要照着做。

为什么说10年后再无产品经理?

因为产品经理这个岗位已经逐渐的成熟了，被抽象化了，前3层的产经理是可以被培训出来的，意味着它们将不值钱。所以大家要尽快的上到至少第四层，开始负责完整的产品，或者第五第六层，负责整个的商业。而这样的岗位，其实和原来的老板或者外企的GM又有什么区别?

也许“产品经理”作为一个词，10年以后已经不会有人提了。因为可能一个公司的所有成员都在做一个大产品经理的某件事情，所以人人都是产品经理，也就不会有产品经理这个岗位了。

不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他做事的思路与方法可以解决很多实际的生活问题。

只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。

至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。