【混沌大学】组织创新：如何建设铁军团队

【混沌大学】组织创新：如何建设铁军团队

在成为阿里人之前的，卫哲的人生履历也足够精彩传奇。从 22 岁到 32 岁， 10 年间隔，卫哲就完成了从普通职员、主管、部门经理、总监、副总裁到总裁的身份转变，并在 32 岁成为“最年轻的世界 500 强中国区总裁”，名噪一时。

2006 年 11 月，卫哲正式加入阿里巴巴，担任公司 CEO 后的卫哲，开始了大刀阔斧地改革，凭借在万国证券和普华永道的工作经验，将 B2B 、淘宝网、阿里软件、支付宝和中国雅虎 独立成 5 家子公司，带领阿里巴巴上市。

在卫哲的任职期间，精准投资30 个项目，成功退出 10 个，包括 3 个 IPO 。2011 年，卫哲离开阿里，转身进入投行，创立嘉御基金，成为了投资人和创业者。

为什么要练新军？如何练新军？因为技术变了，因为人群变了，今天的铁军必须是一个新兴的铁军。

组织管理“三板斧”之一：招聘不是拉壮丁

我要讲一讲哪些没有变，哪些变了。新军的“新”变了，铁军的“铁”没变。

马云从西点军校回来说，他们走路还这么走，马云说就搞不明白这样走路对打仗有什么用，纪律性，组织性，都是这么训练出来的。

所以，美国军队再怎么改，西点军校走正步100多年没改过姿势。那么我们有哪些姿势不能改？组织根基的三板斧不能改，再怎么样的新技术，再怎么样的新人群，还是这三板斧。

第一板斧：招聘。招聘就相当于部队里面的招兵。国民党失败因为什么？拉壮丁。去年倒掉了很多快速增长的创业企业，很大的问题出在招聘上，招聘的问题就是拉壮丁。所以，三板斧最重要的一个叫源头不能错，兵源的源头很重要。

阿里也不是一天练成的铁军，我刚去阿里的时候问他们员工流失率是多少，工程师和销售告诉我流失率是10%，不是一年10%，是一个月10%。所以阿里不是天生有这种铁军。

我再问他你们采取什么措施没有？采取了。他们把流失率纳入了干部的考核。效果还不如不考核，为什么呢？该走的一个没走，该留的一个没留，干部拼命地想把人留下，但是真正想走的人还是留不下，反倒是本来应该淘汰的人，为了保住这个流失率不要太难看，把这些人给留下了，组织变得更差。后来发现再怎么人才挽留也是没用的。很多企业都向我请教怎么留住人才，对于大部分公司来说，留住人才已经来不及了，因为你压根就招错了人。

招聘最重要的第一件事叫不轻易下放招聘权，轻易下放的表现形式是新人来了没多久你就让他去招新人。我还真面试过现在倒掉的几个共享单车的高管、总监、副总裁这个级别的人，他作为总监加入某共享单车，上午加入，下午就可以去招人。这就是拉壮丁，如果他都没有成为阿里人、腾讯人，那他怎么招来的人就像阿里人、腾讯人了呢？

我加入阿里第一天，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）对我说，你不能马上招人。我说我在百安居管3万人，招了好多好多人。她说你在百安居招人再正确，也不可能跟阿里巴巴一样，不是技能不一样，是看人、用人标准。

那么怎么办？训练。我得看三场阿里巴巴总裁、副总裁是怎么招人的，看完还不够，还要说出我的心得、体会，你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了才能去招人，旁边还要有人看着，看招的人有没有阿里的味道。

第二个容易犯错误的是，公司大了，老板就不招人了。马云在公司四五百人的时候，所有的人面试他都要参加，包括前台和保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。我经常开玩笑说一个行政经理招的前台，他最好的出路就是当上行政经理，马云招的前台就有可能做副总裁。

那么我们问一下，很多老板说我有人力资源经理了，他负责招人，我忙业务去了。我说你知道你为什么这么忙吗？因为你招错人了，你在降级使用，你堂堂一个CEO在做销售经理、在做市场经理，是因为你的销售经理和市场经理不合格。为什么不合格呢？因为你都没有亲自去招。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，我们先从源头抓起，跨了4级招聘。比如说一个海淀区销售进来，北京大区总经理给他面试。滴滴的创始人就是当年海淀区的区域经理。再比如说我，我工作量非常大，我一年用来面试人的时间大约可以折合出40个工作日。

第三个，你有没有关注能力以外的因素？这个不是阿里原创，是向Google学来的。Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的，秘书、行政都能面试工程师的。

Google面试有一个问题是问考官的，你觉得面试这个人你愿不愿意跟他一起去旅行？你如果不愿意跟他去旅行，这个人你别招，因为跟你味道不对，谈不来，他们要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门的面试，根本不用管技能，就得关心他有没有阿里的味道。

那么，什么是阿里的味道呢？每个公司都会问除了能力以外你还要什么样的人。比如说当时我们觉得公司气氛要好，还愿意招能吃苦、能吃亏的人，不斤斤计较的人。我们就说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历，答案五花八门，我听到最奇葩的一个答案是说，我这个人特别能吃苦，有一次从上海坐火车去无锡，那时候没有动车，绿皮车箱，夏天没空调，我座位票都没买到，我居然是站着去无锡的。但上海到无锡最多2个小时。

这人算吃苦吗？不算，但他认为他能吃苦的，肯定没到你的标准。关于吃亏我听到最奇葩的一个答案是，我这个人特别能吃亏，小学跟我同桌的女同学4年级问我借了一块橡皮，毕业了都没还给我，10几年过去了，我每次见面提都不提，我这个人特别能吃亏。再比如你能不能告诉我你在什么时刻考虑过说谎，测一测这个人诚信的底线。诚信、吃苦、吃亏，都是能力以外的因素。

再来一条，招人要学会人才地极差，很多人都说卫哲你帮我推荐个高管，推荐个人才，但绝大部分人压根就不应该冲着一流人才去。我来北京那时候，到清华校园招聘我亲自去，台下坐得稀稀拉拉的，还有人说马云去哪了，马云怎么不来我们这校招，李彦宏可是亲自来的。阿里那时候已经规模很大了，在清华只能招到二流人才，所以我们不去了。我们去武汉，去华中科技，去武汉邮电，台下都能坐满，我们绝对能招到一流人才。

大部分公司招一个月收入一万块钱的人，人力资源通常会从已经挣七、八千块钱的人去找，来了以后给他加20%，他根本不感谢你，他觉得是我应得的。应该怎么做？我如果打算月薪给一万，我会从今天挣两、三千的人里面去找，他来了肯定感谢你，觉得是公司成就了他。那个七、八千的人来到你的公司，还觉得是他成就了公司。你招人当然希望是公司成就他。

很多人说他拿两、三千肯定是有原因的，肯定是能力没到。那要看你面试多少人，通常你见两三个挣八千的人里面大概能挑到一个可以挣一万的，而你大概要见二三十个人，才能从两三千收入的人中，找出那个能挣一万的人。

哪儿都有怀才不遇的人，各位来混沌大学上课，很大的原因都觉得自己怀才不遇，你如果要把那个怀才不遇的人找出来，你得降一级找，还要有地级差。如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说，我工资不仅不能降，还要涨，医疗保险也要有，带薪休假也要有，顺便再给我5个点的股份，那直接把这个人赶走吧。如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。如果你给他股权，他认为股权不值钱，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。

所以，第一板斧招聘，这是几个非常重要的因素，跟大家分享。

组织管理“三板斧”之二：培训不能当儿戏

第二板斧，培训。培训首先要问抓住哪两批人，刚刚我们说招聘就是招兵，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。

培训首先要抓的叫新人、新干部。我很爱看国外的电影，特别是美国的军事电影，新兵营都不把新兵当人，美国军队会虐待新兵，虐待是爱你。我们解放军有一句话我特别欣赏，叫宁可人等装备，不能让装备等人，就是你的硬件可以滞后一点，软件、组织要先行。以前我在百安居开店，我就把这句话换了换，叫宁可人等店，不能店等人，就是说我得先有店长，后有店。

对新人培训的前提核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗高。我看了很多公司新人培训，真开心啊，第一天在会场里坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，第二天团建去喽，然后就上岗了，这才发现我们公司原来压力这么大啊——因为你培训太舒服了。

阿里的培训，我们要把每一个岗位的工作强度和难度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的销售培训，1到3个月的培训，早上5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“一天两会”制度，10点钟睡觉，第二天再来，连续90天。很多销售扛不住了，我宁可他在培训期间扛不住。

工程师呢？我们88小时连续写代码、连续修Bug，累了怎么办？旁边行军床上眯几个小时，继续。真上岗了发现没这么累。双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练。

有培训必有考核，有考核必有淘汰，否则培训就太轻松了。在培训期间不淘汰，上岗就淘汰你，因为你把客户给他了，把产品给他了，他得罪了客户，用不好产品。

新人第一课，各位创始人还亲自上吗？马云的新人第一课一直上到阿里规模达到4000人。我从4000人接手一直上到2万人。刚加入公司的人心情是相当的复杂的，喜悦、矛盾、焦虑、兴奋、好奇，第一堂课特别容易让他开天眼，别人是讲不好的，创始人讲，讲我们为什么要做这个企业，讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的。

新干部也一样，新干部有两类，一类就是你新招来的新干部，如果不培训，那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法，久而久之你们公司的味道就没了，文化就被稀释掉了。第二种新干部就是旧员工晋升成主管或者经理，这个也很重要。很多阿里员工离开以后骂马云，我说马云挺冤的，他见都没见过马云，为什么会骂马云呢？

因为他认为是主管代表着马云在管他。你把我管的不好，我不爽，就是对马云不爽。什么叫癌症啊？每一个细胞都健康，就不会得癌症，所以公司的细胞是什么呢？你的最小作战单位每一个都健康，你就健康。

我们那时候看蒙古军队，可能是人类历史上最强大的军队，蒙古军队没有名将的，蒙古留下过什么兵法吗？也没有，结果把我们有《孙子兵法》的民族打的像孙子一样。

蒙古军队什么厉害？十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长，解放军厉害是厉害在班长，连长。也就是说，公司的最小作战单位，那个主管才是真正的灵魂。

那我们要问，你如何培养低层级干部（M1）？跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

再一个，培训就得有教官。教官千万不要外聘。阿里巴巴M4以下不允许接触外部教官，我们只有M4以上，叫“抗药性比较强”的人，才能出来听外部讲师的课，消化了以后变成他的东西回去讲。M4以下，总监以下的培训全部公司自己来，根本不需要外部讲师。

第二，你舍不舍得把最优秀的第一线的干部拿出来做教官。最好的教学方法是什么呢？我写了16个字。就是师父带徒弟的方法，但你要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。

比如我刚到阿里，还不能做招聘，第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎么招聘的。他们在做，我在看。第二步叫“我说你听”。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。第三个动作，“我做你看”变成“你做我看”，我来做，一个老阿里人在旁边看着。

销售动作呢？也一样，老销售带着新销售，这个客户我先谈啊，谈完以后出来我讲给你听，为什么这么谈，下一个客户我陪着你，你去谈，出来以后你告诉我，你为什么这么谈。16个字，没有什么神秘的。

组织管理“三板斧”之三：考核必须有奖惩

铁军三板斧之三，考核。考核在一个军队叫什么？赏罚。公司的赏罚就是考核。第一件事是确定考核频率。我们考核有两个目的：第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。第二，对公司好，目标是争取完成全年业绩，但到了年底业绩完不成就是完不成，所以考核的频率很重要。

第二件事是确定考核内容，重要的是业绩因素+非业绩因素。那个时候阿里巴巴一直要我们看《亮剑》，学了好多东西。李云龙打胜仗为什么降级？是因为非军事因素。打了胜仗被降级，就相当于你超额完成了销售任务，但非业绩因素出问题了。考核的重点就是考核非业绩因素。什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。

比如阿里巴巴在北京有两个区域经理，一个海淀区，一个朝阳区，今年都做了1000万，按理说他们两个奖金一样，每人给10万，但是海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场去了，朝阳区的一个没放。

完成同样的业绩，当然海淀区的更难，这个团队就要加分了。反过来朝阳区不仅没有输出一个干部，下面还跑了3个优秀干部，对当年业绩没有影响，但是3个骨干跑到竞争对手那去了，当然要扣分。

再比如海淀、朝阳都完成了1000万，但是今年公司鼓励做中小客户，海淀区严格执行，1000万是由100个客户实现的。朝阳区呢只做了3个客户，照样完成1000万。但是要扣朝阳的分，加海淀的分，因为它执行了公司的策略。

所以公司的策略往往是停留在纸面上，没有落实下去，就是因为你奖励的指挥棒还是在讲业绩，如果对非业绩因素没有任何奖惩，那也就是喊喊口号。

再一个，考核的结果要排序，这也不是阿里巴巴发明的，通用电气发明的——2：7：1。就是说一个团队10个人，你一定要排出最优秀的第一名第二名是谁，最差的那10%是谁。

所以，管理动作主要落在2和1。2是什么？升官、发财都是2，我们一度把10个人该得的奖金里40%-50%给头部20%的人，晋升干部的来源就是这20%的人。

2：7：1的1怎么处理呢？核心是末位淘汰，通用电气最后10%的人都是降职或者淘汰，很多人都说你们好残酷啊，对不起，商场如战场，战场更残酷，这是你的猪队友，没办法，班里有这个人，打仗的时候会害死整个班整个连的人的。

你如果对这10%的人很仁慈，那你对另外的90%的人太残酷了。慈不掌兵，公司也一样，没有末位淘汰，实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工，所以2：7：1考核的结果要排名，不排名考核的效果也不能体现出来。

总结一下，组织基础建设，铁军三板斧，招聘就是招兵；培训是演习，不是演戏；考核是奖惩，跟一个好的军队打造铁军要做的事是一样的。

顶层设计的亮点在于如何“搭班子”

军队把组织基础做好，就相当于我们一个企业马步扎稳了，头部要做什么？顶层设计。柳传志说搭班子、定战略、带队伍，马云说是定战略、搭班子、带队伍，我说你们次序不一样，谁对啊？

马云说都对，公司小的时候先搭班子，后定战略，最后带队伍，因为你只能看菜吃饭，没有什么人才，你要先把班子搭好才能定战略。到了一定规模的企业，你可以先定战略再组班子。

什么叫搭班子，搭班子的核心在于搭，今天时间有限，我先告诉大家这几种搭法。我们祖宗早就说过，男女搭配、干活不累，优秀的企业团队中都有男女搭。

扎克伯格给自己找了一个女CEO，滴滴的程维有柳青，你去看很多优秀的企业，核心班子里面都有女性，男性有爆发力，女性有耐力，男性更理性一些，女性更感性一些。当然现在有女汉子和比较娘的男性，也可以互补。

第二是老少搭。马云1964年生的，1999年创业，给自己找了关明生Savio，Savio大他17岁，52岁。今天很多80、90后创业，我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。

倒过来，有一些企业家四五十岁，我希望有85后、90后的人能进你的核心班子。Google的两个创始人找了Eric Schmidt。他们30岁的时候，知道自己没有管过公司，不会做CEO，请来了Eric Schmidt，比他们大概也大十六七岁，带了三五年后学会了，Eric Schmidt光荣退休。

第三，动态搭、搭组织。强调的是如果一个公司的战略变了，那么组织有没有变。我看了很多公司，3年组织架构图没变过，公司战略调整半天。什么叫改变组织架构图？有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降：两个部门能不能合在一起，一个部门能不能拆开，二级部门能不能变成一级部门，一级部门能不能变成二级部门。

今天有很多以会员为中心的新零售，我问他们，你们公司有会员部吗？有。在哪里？有的在市场部，有的在运营部，有的在客服部。

如果你以会员为中心，你的会员部还是一个二级部门，他说一句话都没人听到，怎么办？应该升级为一级部门。如果两个部门打架，整天吵，那就把这两个部门合并掉算了，变成一个部门，说不定就不吵了呢。

这两天阿里的一句话流传出来：好的CEO也好，好的组织也好，要“用人做事”，不是“做事用人”，网上都刷屏了，很多人刷了屏还不明白为什么，我就举一个简单的例子——你敢不敢因人设岗。

我以前也是很矛盾的，我们以前是最反对因人设岗的500强，但后来也会因人设岗了。谁说组织架构是不能动的？你找到一个大萝卜，你就挖个大坑，小萝卜就挖一个小坑。因人设岗，这是学会用人做事，而不是做事用人。

这样的话，组织一定会变，这也是搭班子，这样围绕战略的搭班子叫动态搭，你会学会一级二级部门升级和降级，一个部门学会拆，两个部门学会并。

最后总结一下，商场如战场，武器就是新技术的使用，战场中你组织再好，再勇敢，你不适用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。

所以我们要拥抱新技术。但武器变了，我们还要问自己战术组织变了没有？商学院学的兵法永远是“水无常形，兵无常势”，管理是一半科学，一半艺术，科学能够学，艺术需要有点天赋。

兵法中最重要的还不是常规的做法，而是天时、地利、人和，我们都知道天时不如地利，地利不如人和。组织讲什么？组织讲人和，人和不是一团和气，不是简单的和谐，是合成一个战斗的组织和集体。

最后，今天虽然没有讲到，但是我觉得最重要的还是兵道，比兵法还要重要。为什么刚才说到德国军队武器厉害，组织厉害，最后还失败了？因为是非正义的战争。一个企业也一样，你做正义之战，带着正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。

Google当时提出不作恶，我觉得是挺低的标准了，其它搜索引擎一作恶，它技术再好组织再好也长久不了。所以，再优秀的组织都要问一下自己，什么是最不应该做的，最不应该违背的。

否则你组织再好，武器再好，你也可能成为一个邪门歪道的邪教，或者是只赢一时的蒙古军队，虽然很强大，来的快，去的也快。

真的要可持续发展，真的要赢得员工的民心和消费者的民心，需要坚持正义之道，坚持正确的使命。

博学网课程目录：

第1节 出干部

1.1 组织根基三板斧：招聘.mp4

1.2 组织根基三板斧：培训.mp4

1.3 组织根基三板斧：考核.mp4

1.4 组织顶层搭班子.mp4

第2节 铸文化

2.1 价值观“德治”.mp4

2.2 流程“法治”.mp4

2.3 西医+中医.mp4

第3节 建新军

3.1 新军三大标签.mp4

3.2 新军管理的创新.mp4

3.3 迎接新技术.mp4

第4节 成战略

4.1 用户需求驱动.mp4

4.2 组织驱动.mp4

4.3 商场如战场.mp4