【商业要素】商业模式与竞争优势

【商业要素】商业模式与竞争优势

引言

参透商业模式，分析企业成功之道、失败之殇。混沌大学商学院【商业模式模块】最终篇，魏老师将重点论述两个话题。第一，如何通过商业模式定位设计、盈利模式工具、关键资源能力设计、现金流设计，帮助企业在瞬息万变的市场环境中破局。第二，如何通过价值创造和套利构建企业竞争优势。

一、如何构建创新商业模式

1.1 案例：静电复印技术

上世纪50年代，美国的技术专家及企业家发明了静电技术，将复印速度翻倍。一般用户对于复印机的接受价位为300美元，而新复印机的成本就高达2000美元，所以市场接受度很差。此时如果采用以下八种商业模式设计方法，销量将会大有改观。

第一，一次性现金交易，即以复印张数收费，卖给使用量大的用户。第二，按复印张数进行收费。第三，按租赁时间进行收费。第四，卖给金融机构，由它和客户进行交易。第五，自建平台或通过连锁加盟形式贩卖设备。第六，网络服务模式，如客户将打印资料通过网络提交，复印好后再快递到客户处。第七，专利授权模式。第八，掌握关键零部件，为客户提供产品核心部件，如 Intel、ARM。

1.2 商业模式定位设计

商业模式可以从交易成本与交易价值两个角度进行定位。我们把交易过程分为三类，即搜寻阶段、讨价还价阶段、执行合约阶段。现在社会两个利益主体分别采取线下面对面交易与线上虚拟交易。以购买手机为例，交易成本与交易价值在不同阶段各不相同。

通过对交易三个环节，线上线下两种不同方式对交易成本与交易价值的影响，可以产生一种新的满足顾客需求方式，即线上搜寻，线下讨价还价、执行交易。所以，在O2O流行时，诞生许多美甲到家、美容到家的公司，但是由于在搜寻阶段，线上成本低，在执行阶段，线下成本高。由此可见，这种模式无法为交易双方带来价值增值，所以模式不可行。

1.3 盈利模式工具

盈利模式分为三种：

第一，价格高低（定量），即企业自身的成本结构、竞争对手的定价水平、产品或服务带给客户的价值认知，由供求关系决定。第二，盈利来源（定向），即自有业务及其升级、源于企业独特的资源能力、寻找利益相关方之间的关联。第三，盈利方式（定性），即单一产品/服务定价：固定、剩余和分成；顾客定价；拍卖定价；组合定价：产品组合定价和消费群体组合定价；综合定价。盈利来源和盈利方式与交易双方的资源能力、创造价值的特点决定，也就是说，由交易双方实力决定。

1.3.1 收支来源模型

定向收支来源可以用一个模型来表示各种付费场景。横轴表示企业的收入来源，包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客&第三方顾客。纵轴表示企业需要支付的成本，包括企业自身支付、第三方支付、企业&第三方各支付一部分、零可变成本支付。其中，零可变成本较为特殊，主要指游戏等软件中植入广告，其边际成本假定为零。于是，我们可以将公司盈利模式中所有的收支来源，抽象成十二分之一。企业可以根据需求随时调整盈利模式，例如由PM0变为PM2，由PM2改为PM8等。

具体来看，PMO表示顾客给企业收入，企业自己承担成本费用；PM2表示第三方顾客给企业收入，直接顾客不付款，企业承担成本，例如企业免费送顾客瓶装水，顾客需要扫描二维码，企业再找相关方索取广告费。PM8表示企业开展业务，第三方支付相关费用，合作伙伴支付成本，企业无需承担任何费用，例如展会公司办博览会，由票务公司卖票给顾客，赞助方、参展方支付租金，志愿者进行运营。

案例：中国好声音

中国好声音作为一档运营很好的模式产品，盈利模式除了传统的铃声下载、演艺会分成以外，有两点与众不同。第一，与焦点企业签署对赌协议，即如果节目收视率在一定的标准之上将由双方共同参与广告的分成。如果节目达不到规定的收视标准，灿星制作将单方面担负广告商的损失。第二，与导师合作采取技术入股，即把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。

作为企业，可以按照这个思路去设计综艺产品，去延展、开创更多的盈利模式。

1.3.2 收支方式类型与影响因素

以经济学经典案例——农民和地主交易过程为例，存在三种收支方式。

第一，采用租赁方式，即地主收取土地固定租金，农民获得剩余收益。在这种情况下，农民将承担风险，因为如果收成不好，农民需要先支付固定租金，剩余才归自己所有。

第二，采用雇佣关系，即农民获得固定收益，地主获得剩余收益。在这种情况下，地主将承担风险，因为如果收成不好，农民先取得固定收益，余下才交付地主。

第三，采用分成关系，即地主出租土地，农民劳作，劳动成果按照4：6分成。于是，地主和农民共同承担风险，农作物收成好坏影响总体分成结果。

影响这三类收支方式的原因有三点：第一，地主和农民对风险意识偏好不同。如果地主和农民均为风险偏好者，则地主偏好雇佣关系，农民偏好租赁关系，二者均获得剩余收益。第二，地主和农民各自拥有资源能力且具备竞争优势。如果农民作为种田能手，地主具备经营及宣传能力，将有效提高农产品产量及销量。第三，地主和农民在交易中，产生交易成本。如果采用

分成方式，有可能导致农民虚报农产品销量，影响地主收益，推升交易成本。所以，如果想要控制交易成本，应该采取租赁方式，即地主收取固定租金，农民获得剩余收益。

由此可见，这三类因素影响收支方式选择，不同因素对同一种产品影响可能截然不同，创造价值能力也许天壤之别，继而产生千差万别的盈利模式。交易双方资源能力越大，所创造的价值越大，对交易产生的影响也随之增大。反之亦然。

1.3.3 交易结构设计：以金风科技为例

金风科技，作为中国新能源发展的亲历者与创新的推动者，是成立最早和具有自主研发风力发电设备能力的企业。金风科技在创业初期采取低成本竞争战略，抢占市场、获取收益；采取独家供应商战略，与国内供应商合作，降低成本、扩大规模。2004年前后，风机行业高速发展，有人断言，如果将营业额翻倍，市场容量将会实现指数级增长。由于低成本战略造成效能低下，所以无法满足市场大幅扩张需求，于是金风科技必须向欧洲供应商购买叶片以此提高产能，通过四次谈判，终于达成合作关系。

前三种交易方式由交易双方各自承担风险，如果有一方违约，另一方将会血本无归。于是，通过对交易结构的不断设计、演进，金风科技和欧洲供应商保持着多年合作关系。归根结底在于——交易方式的设计必须让交易双方互利共赢，共同创造价值增值并承担风险，由此来维持交易结构的稳定。

1.4 关键资源能力设计

资源能力设计有一套工具，简单实用，分为有效优势、关键劣势、无效优势、无关资源能力四类。

有效优势指企业的资源能力高过同行竞争对手，同时与企业的商业模式契合度很高，即企业能直接变现的资源能力。无效优势指企业拥有强势的资源能力，但是与其商业模式不匹配，导致无法变现。

1.4.1 对抗无效优势方法

第一，改变商业模式，将无效优势变成关键资源能力、变成有效优势。

第二，将过剩资源能力进行隔离处理，以它为中心，重新设计商业模式将它变现。

案例：通用电气

通过通用电气的案例可以发现，优秀的企业一定要拥有体系化的商业思维，擅长将过剩资源能力源源不断融入交易结构中，持续变现，由此提高企业价值。

1.4.2 解决关键劣势方法

第一，通过更改商业模式，降低这个关键资源能力重要性。

第二，不更改商业模式，但是通过培训、聘用外部团队等方式补足关键劣势。

作为企业，要不断地对它的资源能力进行盘点，有助于判断商业模式是否合理，是否需要调整、重构，最终保持资源能力的高效性，源源不断为企业创造价值。

1.4.3 万达案例

万达，作为中国商业地产领军企业，其关键资源能力设计值得我们研究与深思。由于经济周期下行，一直以重资产为商业模式的万达在几年前寻求转型轻资产。曾经，万达一家独揽买地、建设楼盘、买卖交易。而今，万达谋求投资人出资建设，自己则承担买地谈判、规划设计、招商运营，以未来租金收益分成为模式，即万达35%，投资人65%。大多数人觉得这种分成方式天衣无缝，合情合理。但是，如果从盈利模式配置工具角度来看，则不然。

如果从这个工具来看，万达作为甲方，竞争优势明显，而投资人竞争优势较弱，所以万达理应应该采取固定低、分成高模式，而投资人采取固定高、分成低模式。这与万达现在战略大相径庭，万达现在商业模式问题在于无法控制供应商质量，需要投资进行监督、考核，由此推升交易成本。

1.5 现金流结构设计

现金流结构可以从资产负债表角度来解析，资产负债表右侧的利益相关方投入资源能力，以不同的收支方式变现，左侧的利益相关方也投入资源能力，创造价值、变现后，再获取固定回报。随着利益方不断涌入，资金不断进行运作，提高企业价值。

案例：嘉德置地

嘉德置地，是新加坡一家国有企业，通过对现金流结构的设计，实现四两拨千斤。

第一阶段，成立商业地产基金，发行一支私募股权投资性质的基金，私募股权投资人对风险不够敏感，但是对回报要求高。如果基金回报率能达到20%-30%，就可以吸引投资人。于是，2004年开始在中国大陆买地、盖商业物业、出租。2004年中国商业地产价格处于低谷，2006年、2007年才开始起步。十年之后，基金到期、幸不辱命，投资人腰缠万贯，嘉德置地则通过收取2%的管理费，实现分成收益、大赚一笔。

第二阶段，嘉德置地成立REITS基金，该基金投资人都是对回报要求很低，但对风险超敏感。虽然投资人仅仅要求年回报不超过5%，但是不能赔本，而且最好年年分红。作为REITS产品，如果年分红率超过90%，可以不交税。所以，不断地吸引投资人。投资人通过地产租金靠租金得到回报，而嘉德置地则继续通过管理费获得分成收益。

由此，聪明绝顶的嘉德置地，几乎一毛不拔就分享了过去十几年中国商业地产高成长、高收益回报所有的钱，令人不禁唏嘘，这就是好的商业模式带来的力量。

二、如何构建竞争优势

2.1 交易模型

交易指交换或合作，有资源能力禀赋的利益主体通过交易创造和获取价值。交易价值指总收入。各个利益相关方的交易结构不同，产生的交易成本也不同，例如原材料、产成品、服务等直接成本不一样，货币成本也千差万别。利益主体创造的价值等于交易成本减货币成本，即价值增值。

不管是如今现行的互联网行业还是物联网行业，亦或将要到来的虚拟现实与区块链世界，都可以用这套交易模型进行分析。

2.2 创造价值与套利类型

商业模式通过价值创造与套利获取竞争优势。创造价值，即双方或多方交易，企业的新模式可以提高交易的价值增值。套利，即双方或多方交易，创造的价值增值没增加，但是其中一方通过模式设计夺走了大部分交易增加的价值。主要有以下方法。

2.2.1 闲置资源利用

旅行房屋租赁社区Airbnb，通过对房东闲置资源的利用，实现了民宿运营商、房东、房客等利益相关方共赢，推动了民宿行业的发展。

2.2.2 即需即供模式

互联网家装提供商爱空间，通过即需即供模式，实现三年10亿销售额，以即需即供为商业模式，通过随时获取消费者需求，对接闲置的施工队伍、设计师等，提高资源利用效率。其业务流程主要分为两步。第一，将每一个房间的装修分成15个工作包，包括电路、防水、瓦工等，每个工作包都有输入、输出工作及检查标准。第二，将需求工作包分别发送到施工队伍群、项目经理群、用户群、设计师群里，大家进行抢单。

随着企业经营规模不断扩大，不断吸引新的材料供应商加入，如科勒、西门子等。爱空间商业模式的人员成本微乎其微，但是却高效完成任务。大量的利益相关方在一起交易，共同创造价值，不断将爱空间商业生态发展、壮大。

2.2.3 计件收费模式

不同于以往剧院进场费（观众购买门票）模式，巴塞罗那Teatreneu剧院采用面部识别新科技，以观众发笑次数收费，即在每个座位后面加装一台平板电脑，用以记录观众的笑容次数，每笑一次收费0.3欧元，最高收费24欧元，下不封底。有些人也许会认为，观众可以“憋着不笑，免费看戏”。其实不然，技术手段可以有效对人脸面部表情进行识别，防止“作弊”，这就是技术发展为商业模式设计做出的贡献。

也许你被美剧的惊心动魄、跌宕起伏所陶醉，也许你认为是伟大的编剧及导演创造了这一切神奇。其实不尽然，电视的剧情是可以通过技术手段进行设计。在拍摄时，导演会邀请十几位观众佩戴特殊设备，用于测试他们的兴奋程度、悲伤程度，豪情逸致的剧情入局、昏昏欲睡的剧情出局，以保证给观众带来足够的感官及视觉体验。虽然现在这种特殊设备的应用还寥寥无几，但是我相信在未来将会大放异彩。

计件收费体现着盈利模式的变化，它会激励着利益相关方创造出更多价值，不断地提高企业竞争优势，推动企业向前发展。

2.2.4 杠杆资产

杠杆资产，即通过充分挖掘自身资源能力，巧妙设计交易结构，利用较少的自有资源撬动更多的利益相关方。

案例：时空电动

时空电动汽车股份有限公司是一家立足自有核心技术，以电动汽车定制、城市高频出行和移动电网服务为核心应用场景，致力于为城市交通迭代升级提供全面解决方案的新兴集团公司。通过杠杆资产对商业模式的重构，成为新能源行业的独角兽。其核心技术——一种特殊的胶状材料，通过为电动汽车电池提供保护膜，有效防止电池爆炸，即使爆炸最多就是冒点小烟，以此提高电池安全水平。

时空电动商业模式分为五步。第一，加工整箱电池（Pack）。第二，将胶状物涂在电池上，提高安全性。第三，成立车型研发部门，帮助日产等品牌改装电动车。第四，向汽车品牌商推销时空电动电池。第五，接管汽车品牌供应链，帮助其降低成本。于是，时空电动通过对杠杆资产的利用，进入整车市场，以全新的模式在行业中突出重围。

2.2.5 正外部性内化

经济外部性亦称外部成本、外部效应或溢出效应（Spillover Effect），包括正外部性和负外部性。正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，比如企业通过赋能，促进价值增值；负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本，比如环境污染。

案例：温氏集团

温氏集团，创立于1983年，通过多年对正外部性的探索，现已发展成一家以畜禽养殖为主业、配套相关业务的跨地区现代农牧企业集团。

虽然温氏集团商业模式十分成功，但是却鲜有人模仿，因为该模式受市场波动影响较大。养猪行业有些年份，将养殖环节和销售环节和管理环节等成本相加，是亏损的，也就是说，交易价格低于生态系统的成本。于是，历史上，温氏集团有几年赔了二三十亿，几乎将企业逼到绝境。

所以在中国，企业信用的成本非常高。2015年，在温氏集团上市时，很多股民蜂拥而至、一通哄抢。2016年，温氏集团利润高达150亿，但是2017年却锐减70%，很多股民高呼上当。其实，温氏集团并不是一个不守信用的公司，而是他们的股价收到市场风险的影响，所以在估值时，需要加上风险因素并打个折扣，才能有效评估企业价值、避免风险。

2.2.6 信息不对称性

信息不对称性，指的是在市场交易中，产品的卖方和买方对产品的质量、性能等所拥有的信息是不相对称的，通常产品的卖方对自己所生产或提供的产品拥有更多的信息，而产品的买方对所要购买的产品拥有更少的信息。

今日头条，通过探查每一个顾客的真实需求，让信息对称，为顾客创造价值。虽然今日头条拥有海量的知识和信息，但是顾客却没有，于是又造成信息不对称性。今日头条正是通过这种不对称的模式创造价值，赚钱、吸引广告商。

2.2.7 垄断

垄断竞争是一种介于完全竞争和完全垄断之间的市场组织形式。虽然经济学家反对，因为垄断会抑制创新，造成效率低下，但是企业管理其实需要垄断，因为差异化本质就是垄断。绝对差异化的商业模式，就是行业只有一个模式，以此创造价值。

案例：ARM公司

软银帝国的孙正义花300亿美金投资的英国ARM公司，是全球领先的半导体知识产权 (IP) 提供商。全世界超过95%的智能手机和平板电脑都采用ARM架构。ARM设计了大量高性价比、耗能低的RISC处理器、相关技术及软件。

所以，在物联网时代，芯片的数量以百倍、千倍的速度扩张，不出现意外的话，ARM的市值在未来将会突破万亿美金，这就是垄断模式。大家在设计商业模式时，要思考企业在一个行业中，哪些环节可以形成垄断，如果这个环节不存在，企业能否将现有的业务活动进行拆解，创造出来。随着技术不断走向精细化发展，这种机会将会逐渐增多，这就是垄断带来的价值。

2.2.8 企业成本转换

曾经的天虹商场，如果要提高服务质量，需要不断聘请管理人员监督、激励员工，并对员工进行培训。另外，邀请神秘顾客体验服务、提出改进建议。而现在，这些成本都不再需要，天虹通过开发APP，随时洞察消费者反馈，将成本转移给顾客，而顾客也享受着APP带来的便捷与乐趣。由此可见，企业通过将交易成本转移给客户，实现价值创造。

2.2.9 套利

海澜之家商业模式以套利为主。一方面，设计交给供应商来做，海澜之家仅作选款，将成本转移给供应商进行套利，以此来转化合作创造的价值增值。另一方面，出售加盟店股权，将未来收益变现，套二级市场的利。

星巴克用8-10倍的市盈率回购盈利加盟权的股权，然后利用母公司股权在二级市场上50倍、60倍去变现，就是利用二级市场去套一级市场的利。

可口可乐盈利模式的转化，从顾客获取收入到从可口可乐企业（浓缩液公司）获取收入，实现商业模式创新，提高企业竞争力。

综上所述，我们可以通过价值创造和套利的角度分析很多优秀商业模式形成的原因。重要的是，我们需要先从整体角度洞察价值创造逻辑，再从局部来看企业如何从创造的价值中获取自己该得的那一份，从套利的角度分析企业如何获得交易中不该得的那一份，最后实现企业持续经营。

三、商业模式设计经验谈

我在《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》这本书写到36条商业模式设计经验，这里仅选取其中最关键的6条来告诉大家到底如何设计商业模式。

第一，追求价值创造的理念，必要的套利。有些企业，有时候为了模式设计而模式设计，虽然看似精雕细琢，但是忘记了做企业的本质是创造价值，而且创造的价值一定要超过各利益相关方投入资源能力的机会成本。如果没有超过，企业的商业模式很难持续运转，例如企业设计商业模式去洽谈利益相关方，利益相关方并不买账，或者买账后又反悔，原因就在于这个商业模式虽然可以让他们赚钱，但是不足以超过他现在资源能力在同样的时间干别的事所挣的钱，即机会成本。

第二，升级转型版本观念而非系统与大而全（脱离现实的愿景会带来贪婪）。作为炎黄子孙，我们有时候更偏爱整体思维、系统思维，而不注重或者忽视专业化思维是不足的，导致我们在设计一个商业模式的时候，往往喜欢大而全，一上来就把5.0的模式都设计好了，然后就按照5.0的思路去找相关资源。我们可以有远大理想，但是如果企业现在处于1.0阶段，就要先从2.0开始布局，逐步跨越到2.5，3.1，最终通过不断地商业模式演化、重构，实现5.0的愿景。

第三，商业模式的差异化创新很重要。当一个行业遍地开花、百舸争流时，如果企业想要成功，千万不要借鉴那些商业模式已经很成熟的企业，而是要创造一个不同的模式，剑走偏锋方能打开局面。

在同一个行业内，不仅要存在垄断企业，也要存在三至四家商业模式不同的企业。由此，企业才能既享受垄断带来的高收益，又给社会的创新、进步留下了足够的空间。

第四，努力用业务交易代替治理交易。将每一个业务活动、每一个角色设计成市场化，由此提高交易效率。

第五，为利益相关方设计商业模式。企业在设计商业模式时，不但要考虑自身利益，还要帮着利益相关方，帮助顾客，帮助供应商，帮助顾客的顾客，帮助合作伙伴的合作伙伴去设计商业模式。由此，才能提高企业生态系统的竞争优势。

第六，实现顾客粘性、借用利益相关方的资源、能力永远比想象的难。现在一些企业经常提到搭便车，比如京东拿到腾讯的投资以为就可以随心所欲利用腾讯的流量提高自身价值了，其实不然因为如果京东为腾讯创造的价值没有超过其机会成本，双方的合作注定无疾而终。