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【西贝】组织制胜之道

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【西贝】组织制胜之道

创业三十二年,贾国龙带领2.3万名西贝员工创造出年收入六十亿元的规模,成为仅次于海底捞的餐饮巨头。中餐行业,竞争激烈,西贝却实现10年的持续盈利!它是如何做到的?又是如何保持对员工的有效管理和激励的?西贝创始人贾国龙老师、首席文化官贾林男老师,将从西贝的组织文化、疫情应对到企业家的成长,讲述西贝的组织制胜之道。如果你是职场管理者/创业者,如果你也遇到过这些问题:

1.招不到合适的人怎么办?

2.员工没有干劲怎么办?

3.企业文化如何建立?

4.如何让一个组织稳定有效地运作下去?这堂课将给你答案。

作为中餐正餐头部品牌,西贝创业三十二年,目前已经达到年收入六十亿元的规模,共有员工2.3万。 如何在竞争激烈的餐饮行业,保持对员工的有效管理和长效激励,从而实现持续盈利?

本篇文章告诉你答案。

西贝赛场机制

西贝赛场机制,对应的是人性中的争,在西贝内部叫创业合伙人制。西贝有将近400家门店其实是分为14个创业分部,分部下面有支部,一共60多个创业支部。

创业合伙人制的特点有以下几方面:

1、合伙人本身是股东,和贾国龙代表的总部是利益共同体,占约40%股份,拥有较大自主权。

2、各分部和支部都以总经理名字命名,对各合伙人是一种巨大的激励和鞭策。

3、同一区域可以由多个分部竞争,区域不独占,本身就是一种巨大的竞争。

4、要有山头(业务、经营),西贝鼓励这种合伙人之间的竞争,有山头不可有山头主义。

2015年之前,西贝“各吹各的号,各唱各的调”,但随着高速扩张以后,西贝的品牌竞争力受到巨大的冲击。

2015年底,西贝推出“西贝赛场”解决了这个问题。赛场有一套监督和考核体系支撑,不考核结果,考核行为。全国门店大排名,考核点多达2000个SOP(标准作业程序),在过程中,要避免僵化,否则适得其反。

西贝赛场,面向基层,其实是对员工的提升。

在每一个人进步的基础上,企业、组织整体进步,这才是真正厉害的组织。

分利机制

德鲁克说:管理者一定要利用人的自利,但是,优秀的管理者要激发人们能够超越自利。

分利,即分利益、利润、收益。

每年,贾国龙和爱人会把自己分红的50%或以上,用作总部干部的年终奖,量级甚至达到了七八千万。

西贝分利的原则—— 先分钱,再赚钱。

贾国龙做了32年生意,有一条想得越来越透: 先把分利的规则定下来,然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造。

那西贝的薪酬设定是如何的呢?在当下服务员招聘困难的情况下西贝如何做的呢?

1、按劳取酬,高出市场价

按劳取酬有一个巧道。

比如市场薪酬平均是5000元,而西贝定到5500或6000,看上去每月多支付了500到1000的薪水,但人心都是肉长的,优质人才过来以后,知道你给他的薪水不低,会努力干,至少干出不亚于500到1000元的价值来。

2、论功行赏,超预期

西贝的分利不是用多和少来衡量,是分得能让你超预期。

超预期又称巧立名目发奖金。比如大家一起讨论方案,谁提出的方案得票最高,就有可能获得好几万的奖金。导致的激励效果是每一个人都自我驱动。超预期又称巧立名目发奖金。比如大家一起讨论方案,谁提出的方案得票最高,就有可能获得好几万的奖金。导致的激励效果是每一个人都自我驱动。

3、贾国龙带头分利

贾国龙定下一个原则,西贝的股东高管每年收益的一部分要做为“喜悦奋斗者奖”发给自己的团队。

贾国龙曾公开说:“钱,钱到底是什么?钱是能量,是待释放的能量;而能量是释放出的钱。”

传爱机制

贾国龙说过,西贝的产品说到底不是菜,是人,是每一个西贝人。

西贝有哪些具体的产品来传递爱呢?

1.高投入集体学习

每年西贝在集体学习上的花费超过1个亿。

西贝注重集体学习,中高层管理者会派出学习优秀课程;西贝注重全面学习,“学习就像吃饭,吃饭要吃杂粮”,不仅仅学习经验。

2.梦想工程

西贝提倡每一个底层员工将梦想公开表达,要求梦想要实、具体、美好,直接上司担当下属的“助梦人”。

当一个组织,每一个人能够将自己的目标和组织的目标联系起来,这个力量是巨大的。

3.好汉工程

2007年,西贝推出“好汉工程”,主要面向高层。西贝“好汉”的定义是指有1000名员工,并帮助他们进行成长。

每年获得西贝好汉的员工,除了1公斤重的金牌外,还能得到100万元奖励。但是,对于高层而言钱的激励作用仍然有限,这100万不是直接给,而是上下管四代,对父母辈、子孙辈的教育、保险、旅游等费用进行报销。这是西贝人的终身荣誉。

以上三大机制,其实就是西贝的组织制胜之道,也是2009年到2019年,西贝从23家店开到了将近400家店,营收超过60个亿的原因吧。

 

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