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【组织心智】如何帮助组织跨越变革鸿沟?
第一部分? 课程要点
所谓心智模式,它就像人脑中的一段类似于电脑的自动程序。因为这段自动程序编完以后,当你输入电脑的信息后,经过自动程序的处理,它输出的信息跟输入的时候是长得不一样的。所以这段自动程序就被我们认为是默认的人脑中的思维模式。
那心智模式有两种,一种叫个人心智模式,也就是说,个人默认的思维方式。再一种叫组织心智,也就是组织默认的思维模式。
到这里就有一个问题:为什么每个各不相同的个体的心智,它们会变成统一的组织心智?任何组织都会组织文化。同时它们也有一堆规则,也就是所谓的流程制度,还有整个组织平时的经验回馈。然后在这一切行进过程中,这些组织又会形成约定俗成。这些所有的东西,最后就帮助林林总总那些长得不一样的个体心智,变成统一的组织心智。
好了,到这里,我们可以给组织心智来定义一下基本概念。组织心智就是组织整体默认的一种思维方式。它的好处是可以提高决策效率,降低沟通成本。那它坏处是什么?通向变革之路中,最大的障碍就是组织心智。 那我们要了解一个要点,也就是一个组织,它的创始人的个人心智往往会影响最终的组织的心智。
那组织心智的底层逻辑是哪里来的?事实上,它来自于人类的大脑,占体重的2%,但它要消耗身体,是20%的能源。所以我们平时的行为,习惯化就可以减少能源的支出。梅迪纳曾经在他的《让大脑自由》这本书里提到,人类大脑设计,它本质是为了解决生存问题,而不是为了追求真理。 所以我们人,本质上是求存,而不是求真。
心智模式是怎么产生的?考夫曼他有一个叫OADI循环。其实就是见、解、思、行四个字的英文首字母。我们来看,通常我们人是怎么样决定自己的行动的?
首先看到一个东西,然后经过大脑的思考,理解,就会对应于看到的东西,做出下一步该怎么行动的计划、方法,最后付诸于行动。这样一个循环经过多次以后,如果它是有效的、成功的,它就会慢慢把它固化下来。这些方法叫经验归纳法。归纳出来有效以后,我到今后,我可以把其中怎么样分析,怎么样去决定下面做什么事,把这两步省掉了。这样我们的思维是不是变得更快、更有效率?
这时候,我们要问这个问题:这些经验归纳法有效吗?其实人类99%的知识都是建立在经验总结的归纳法之上的。所以这种方法极其有效。但是,它有一个成功的前提,这个前提就是未来和过去是一样的。未来跟过去真的会一样吗?
整个组织心智就像一把双刃剑,组织心智是决定组织能否跨越非连续性的一个要素。但是这把双刃剑,它在连续性的时候往往是高效、迅速、大概率的正确。但一旦进入非连续性的时期,它就会展现出盲目、迟钝、不知所措。我们怎么样来解决组织心智的问题,然后让我们可以成功地跨越非连续性的鸿沟?
【应用场景】
我们来看一下应用场景。我们来解剖一个组织,看它两个维度。第一个维度看它的领导者。这个领导者是不是对行业能够看得清,看得远,同时对整个行业的商业规律有足够的认识。再一个维度来看这个组织,它本身是不是愿意接纳变革?根据这两个维度,我们就会出来这样四个象限。
首先来看,领导看得见,组织愿意变的,它自然是模范组织。那站在它的对面的,那种所谓叫混吃等死型组织。
我们再来看组织愿意变,但是它的领导可能对新的东西不一定看得见。那种组织叫认知遮蔽型组织。最后还有一种组织,它的领导可能看得见,但是它的组织因为待得太舒服了,不愿意变。这种组织,我们叫价值网依赖型组织。那我们接下来重点讲这两种组织。一个叫认知遮蔽型组织,一个叫价值网依赖型组织。
【认知遮蔽型组织】
首先先看认知遮蔽型组织。
创始人的个人心智往往会影响组织心智。独立小机构,它并不代表我们的新的业务一定可以成功。因为它有两条边界,第一个是你独立小机构的领导人必须自己能看得见,或者你自己看不见,你要能授权,让懂的人,让看得见的人来带领。
我们的程序也就是我们的组织心智,是需要不断地进行刷新。那怎么刷新?首先第一件事,要刷新的是领导人的心智。其次,我们从三个维度来刷新我们的组织心智。
第一个维度叫刷文化。刷文化这个维度,我们要问自己三个问题。第一个,我们平时倡导团队学习吗?第二个,我们的团队是有多样性吗?第三个,我们平时鼓励创新吗?鼓励容错吗?
第二个叫刷组织,当我们建立新的业务形态,希望创新的时候,我们有没有建立独立小机构?然后这个独立小机构是懂的人在管吗?整个的独立小机构新团队中,那是老的员工多,还是新的员工多?
第三步我们是要刷决策。当我们做业务决定的时候,有没有通路去倾听市场的声音?我们的组织里面是不是鼓励批判性的意见?可以站在我们的决策对立面。第三点,也是最重要的一点。整个这个组织的领导会说“我错了”这三个字吗?这三部曲是我们认知遮蔽型组织来刷新自己,跨过变革的鸿沟最好的一种方法。
【价值网依赖型企业】
接下来我们再来看另外一种类型的组织。那种组织的名字叫价值网依赖型组织。价值网依赖型组织,它有一个特点,是领导有的时候还能看得见,但是组织又不太容易变。
第一曲线有个特点叫两点三段。第一段叫初创期,第二段叫成长期,第三段叫衰退期。那事实上,整个第一曲线的成长期还可以再一分为二。因为在整个成长期,它中间有一个叫增长拐点。增长拐点把整个成长期又分成成长期和成熟期。
而价值网依赖型组织往往发展的阶段就在成长期到成熟期的过程中。它有一个特点可以总结,叫外面风景美如画,宅在家里不象话。待在这个区域的组织因为之前有过成功的经历,它的整个业务状态比较舒服,所以它不太愿意去跨过非连续性鸿沟,去跑到第二曲线上面去。这就是价值网依赖型的组织。
那成熟期最大的组织问题又是什么?那时候组织心智的问题叫组织熵增。我们简单讲一下,什么叫组织熵增。首先来看一下什么叫熵增。熵增是热力学的第二定律。它讲的是任何一个封闭的环境,里面的任何事物,必然会从有序到无序,最后到死亡。这世间万物都是这样。
那反映在企业组织里,你的企业一定会跑到一个极限点,然后走向衰败。我们用王东岳先生的话来说,他说任何商业组织随着时间的推移,一定会变得涣散化、官僚化、失效化,并最终走向死亡。
所以组织熵增是一个很可怕的事。但组织熵增有解药吗?事实上也是有的。1977年,诺贝尔奖的获得者,普利高津曾经提出了一个可以反熵增的方法,叫耗散结构。
所谓耗散结构有三个要点,一个叫开放,一个叫非平衡,再一个叫耗散。
【课程总结】
我们再来总结一下,今天学到点什么。
首先我们看,心智模式就像电脑的自动程序,因为它已经编好了,所以你输入了什么东西,经过它的自动处理,会变成另外一样东西。
我们同时也知道心智模式是怎么来的,它是用经验归纳法。用经验归纳法,就会遇到一个问题,就是如果外部条件变了,那个归纳法就不一定有效。就像心智模式,外部条件变化了,程序没有变的话,那个时候就不能适应。所以我们的程序,我们的心智模式需要不断地定时地进行刷新。
看到不同的组织心智,我们可以划分不同的组织类型。主要有四种组织类型,其中有两种组织类型,我们要想办法可以帮助它,可以改善自己的组织心智。那一种叫认知遮蔽型组织。另外一种叫价值网依赖型组织。
认知遮蔽型组织,我们可以用组织心智刷新的三部曲,就是刷文化、刷组织和刷决策。那对于价值网依赖型组织,我们用的方法是反熵增,就是开放、非平衡、耗散。
第二部分
贵司在组织心智分类中属于哪一类?请阐明原因。你身边还观察到其他类型的组织吗?
我们公司是一个生产型企业,而且所在的行业正进入衰退期。公司的实际客户已经不是最终用户,而是地方政府,为地方政府做GDP,靠地方政府补贴来盈利。虽然老板也期望在人力密集行业能赚到一丝微薄的利润,但公司明显已经陷入了对地方政府的依赖。贪大求全,做大营业额,当地方政府做GDP,成为公司的核心目标。对地方政府的价值网依赖,导致了组织求变的欲望很低,组织已经不愿意变了。目前的工厂虽然是老板的第2个公司,但是把老板的资金全部陷入其中。公司在盈亏平衡点来回摇摆,老板急于救急,基本无心系统学习,更别说现在的互联网创新思路。我多次建议他:少看公众号,多系统学习。甚至转发一些我觉得公司用得着的混沌大学的课程,他根本不看。他现在已经是完全看不见外面的风云变幻。所以说我们公司是混吃等死型组织。我自己在翅膀没有练强大之前,继续在公司里面,力所能及的做一些事情。公司现在淘汰我,或者我未来淘汰公司,这都是顺其自然的事。
2020年注定是一个特别的年份,全球黑天鹅事件频发,大家都曾经历过一段煎熬的时光,有人焦虑,有人迷茫,有人不知所措……
公司倒闭,让无数人面临着失业……
闭关在家,让无数人找不到方向…….
餐厅不能营业,餐饮行业找不到出路……
公司招人难,招到合适的人更难……
但日子依旧得继续,还得想着各种方法寻求突围,不达目的誓不罢休!在其中, 更多的人选择的是去获取这项技能--创新!
试想一下,一个企业,没有人去做改变,却期待着最后能有一个好的结果。可能吗?在任何组织里,人的思想没变,等于什么都没变!
这是一个创新的时代,只有不断升华自己的创新思维,我们才能在不断的机遇中获胜!
老板们都在更新自己,对企业有着至关重要作用的人力资源工作者更是迫在眉睫!
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怎样创新?如何创新!
无论之前的管理水平有多高,要想创新,你首先得拥有“创新型组织”!
在创新时代,人力资源的最大价值是——建设创新型组织。有能力达成这一价值的关键角色,我们称之为“创新人才官IHO”。
典型的非创新型组织:管理到位、组织有序、每个人都很职业,然而,这些未必是创新型组织的特征,也可能反而将组织禁锢。
赫拉利在《人类简史》写了这样一段特别有感情的话,他说人类呀,我们无法脱离想象所建构出的秩序,每一次我们都以为自己打破了监狱的高墙,迈向自由的前方,其实只不过到了另一间更大的监狱,我们把我们自己的活动范围稍稍扩大而已。
与此形成鲜明对比的,是华为。“以奋斗者为本”的组织文化, 本质上是让大家保持开放的心态,随时等待破界,这是典型的创新型组织。
你属于什么价值网,通常取决于你的核心客户。通常情况下,很难从这个价值网逃离出去。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
要随时关注,客户处于哪一条曲线,和企业本身新生的走向之间,是否有逻辑相悖的力量。
大企业追求超过预期的增长,因此无法进入小市场,已经丧失了进入小市场的能力,但颠覆式创新出现的都在小市场。
生于增长、亡于增长。永远超越市场表现的黄金企业,基本上就是海市蜃楼、神话传说。
企业生存结构:
外在生存环境:价值网络
内在信念体系:组织心智
一、什么是组织心智
1、创新者的窘境
企业战略的首要目标——高速增长
第一曲线迟早会遇到极限点挑战
第二曲线创新能够产生10倍速增长
第一曲线领先者几乎无法跨越到第二曲线
举例:
诺基亚:功能机 - 智能机
柯达:胶片 - 数字相片
极限点 = 失速点
2、形成窘境的原因
良好的管理。
因为通常管理的是第一曲线业务,因此第一曲线业务越出色,第二曲线业务越难以发展。(巨大的驳斥力量)
3、企业生存结构
内在信念体系:组织心智
外在生存环境:价值网络
4、组织心智(一群人的心智)
群体信念禁闭,组织心智一旦形成,不可由内而外改变,导致内在信念体系的非连续性效应。
60%心智模式自动化,导致组织变革困难。
心智模式的作用:降低决策的复杂程度。一旦面临不连续时刻,原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式,会变成通往改变之路的唯一重要的障碍。组织心智一旦形成,很难改变(江山易改本性难移)
百度:搜索
新浪:媒体
苏宁:线下
二、什么是价值网络
技术、产品、市场、资本等相关要素组合起来,就形成一张无形的生存之网。 即,价值网。不但为企业提供了生存资源,同时也决定了企业的发展边界
1、客户价值网 - 客户依赖
在第一曲线连续性时期下,一个企业最主要影响力是“客户”,因为客户给你钱,资源驱动型,自然对你影响力就更大 → 客户为王
聚焦主营业务
关注旗舰产品
优质客户至上
客户完全满意
消费需求调查
非连续性时期下,如果永远以消费者需求为王,那么永远停留在第一曲线。而只有第二曲线才能带来经济的10倍速增长,所以在第一曲线向第二曲线跨越的短短洪沟里,供给侧最重要 → 创业者为王:
举例:磁盘行业最大的教训
14英寸硬盘驱动制造商为何不推出8英寸硬盘?因为受制于客户(大型计算机制造商),客户不需要8英寸硬盘,而是需要单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。而大型计算机制造商,没有一家推出小型计算机
IBM为什么没有推出小型计算机?因为受制于客户(大型机构的集中核算和数据处理部门)。客户不需要小型计算机,新产品利润更低,最初的市场规模更小。8英寸到5.5英寸也同样是这个道理
你属于什么价值网,通常取决于你的核心客户。通常情况下,很难从这个价值网逃离出去。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
管理者实际上是遵循了资源配置理论。前面有个胡萝卜,跟着胡萝卜走就可以了。而真正决定方向的是后面的力量给的(客户/资本),只不过管理者是跟着力量走而已。客户给企业资源,同样,企业也被客户禁锢在视线范围内。
当资源耗尽之后,供给企业和客户同时被困。所以需要随时探测:给资源的客户方处于哪一条曲线,和企业本身新生的走向之间,是否有逻辑相悖的力量。
2、资本价值网 - 增长魔咒
企业 = 收入 + 利润(利润最大化是企业的目标)
资本市场比商品市场更重要,收入和利润超过预期的增长对投资者来说是最重要的
因此,大企业无法进入小市场,但颠覆式创新出现的都在小市场。小市场不能解决大企业的增长需求 —— 解决了之前的问题:为什么大企业不能大象转身(回不去的低端)。
三、独立小机构
一个企业如何平衡两者关系?
既不要把第一曲线转型到第二曲线 - 让现有核心业务曲线发展到极致
也不要把第二曲线合并进第一曲线 - 带领新组织开辟新的价值网曲线
由于我们不能颠覆自己的业务,因此企业有新的颠覆市场的想法,而且想在核心业务中实践新的想法,那么成功的几率为“0”,原因是,这个新产品不能给公司创造利润,要么会被忽视,要么会被迫调整,这样公司才能将此当作持续性技术以推动核心技术发展,业务部门也不会去颠覆自身,他们将采取这一技术并且以维持原服务市场的方式,将新技术投向市场。
如果你想用新技术创造新市场,就必须在公司的保护伞下,建立一个不同的业务部门,并且采用不同的商业模式,也可以寻找刚出现不久的颠覆性的创新,买下它并将其与核心业务分开,这样就能采用不同的商业模式赚钱。但如果你想把颠覆性业务融入核心业务,就会前功尽弃,因为违背了利润公式。
如果收购的是颠覆性创新业务,就要将其与核心业务分开。
如果收购的是持续性创新业务,就可以将其并入核心业务
成立两个彼此独立的机构(从属于不同的价值网),来吸引不同的目标用户(新物种产生的前提,在它文化形成过程当中,地理隔离)
四、案例:
1、亚马逊如何进入电子书市场
做了什么:亚马逊推出kindle对抗ipad
如何去做:126实验室和Kindle项目,不但资源、团队、地理独立,甚至连项目本身都在总部严格保密。
2、浮沉联想
背景:
2015年,联想股价历史最高点
2016年,股价一年跌掉60%
2018年,股价跌了83%,并从恒生指数中剔除
原因:
PC行业遭遇极限点后,联想第一曲线PC主业也遭遇极限点,同时到达失速点,回天可能性只有4%(非常难)
第二曲线手机陷入价值网依赖(客户价值:运营商)——运营商定制机(联想70%来自运营商渠道),当停止补贴后,联想出货量迅速下降
手机业务作为第二曲线,把第二曲线整合进第一曲线,把变革对象变成变革执行者
技术研发投入低,没有核心技术,公司CEO均是销售出身——组织未从根本变革
为什么华为脱颖而出:
华为敢于舍弃运营商渠道,砍掉80%以上超低端机型,给运营商“断奶”——没有深陷价值网依赖
设立手机部门:对准小米,利用新品牌“荣耀”主攻电商渠道,定位中低端;对准三星、苹果,主打线下渠道,定位中高端。——分拆两个品牌分别去做。
学习小米线上营销,并不断进行技术投入
 
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