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【错位竞争】如何与巨头实现共生?

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【错位竞争】如何与巨头实现共生?
自然界里边每一个物种都有自己的生态位,甚至在同一个区域里边,它也能分层次分出生态位出来,鹰击长空,鱼翔浅底。
初创企业,提高自己的成功率,不是比巨头做得更好,而是跟巨头不同。关键在于用自己的优势去进攻巨头的劣势,我们把它称为错位竞争。这也是创业创新的第一法则:与其更好,不如不同。
创新企业如何寻找自己的最佳切入点?
理论模型相关案例(结合使用效果更好哦):
纪旭:读书笔记:乳品行业——如何通过错位三问找准企业定位
纪旭:读书笔记:从错位竞争看生鲜电商的三国杀
一、什么是错位竞争
问:初创公司与在位巨头企业竞争,应该选择哪一个价值网?
A.主流价值网
B.新兴价值网
主流价值网,现有大市场——对创业者有致命诱惑。
因为:1、市场确定 2、模式确定 3、客户成熟
但,大多数失败。
举例1:
酷6 和 土豆、优酷对比——资本的游戏,酷6不占优势
举例2:
美国硬盘发展历史(1976-1995)
选择战场进入率成功率收入规模
新兴价值网
(破坏性创新)33%37%620亿美元
主流价值网
(跟随策略)67%6%33亿美元
Learning:
1、不要以血肉之躯与巨头正面交锋,牺牲……
2、创业是思考,背后有法则,而不仅是勇气和勤奋。多数人为了逃避真正的思考,愿意做任何事情,包括勤奋。
3、“率先采用破坏性创新,能将增长业务的成功率从6%提升到37%”——克莱顿 克里斯坦森
4、任何公司向巨头已经占据的领先地位,正面发起挑战,都无望获得成功。
5、创业的第一法则:与其更好,不如不同——性状趋异原则[1]
举例3:
腾讯搜索照抄百度,后来卖掉搜索给搜狗。
腾讯电商照抄淘宝,后来腾讯电商给了京东。
腾讯微博与新浪微博竞争,失败!腾讯微信上线,用户从微博转向微信朋友圈。真正战胜新浪微博的不是腾讯微博,而是微信朋友圈。能干过微信的一定不是微信类似的产品,而是something else。抖音横空出世。
举例4:
2013年12月,阿里上线“来往”对抗微信,集集团之力力捧。
2014年Q3,移动IM活跃用户,来往仅排15位,活跃仅占0.92%。第一位和第二位,分别是微信和QQ。
——大力出奇迹?no,还是要错位竞争
在领先企业已经建立主导性又是的环境中,任何me too产品都会沦为鸡肋。
举例5:
钉钉为什么会火?
钉钉属性是to B,阿里有to B基因,包括阿里云、支付等。
微信属性是to C,腾讯没有to B基因,主要发展to C应用。到今天,腾讯产业互联网仍然没有成功案例。
举例6:
咨询视频商务场景
PC百度优酷淘宝逻辑交流——搜索
Mobile头条快手拼多多人的逻辑——推荐
错位1:BAT——PC互联网;新生代——移动互联网浪潮兴起,是先决条件
错位2:BAT——人找信息(流量+搜索逻辑);新生代——信息找人(推荐逻辑)
Learning:
错位竞争有不同尺度:
1)战术:统一价值网之内不同产品之间的竞争
2)战略:不同价值网(生态位)之间的竞争。
找到一个能够扬长避短的领域,放大你的优势,同时让你的劣势变得不那么重要。
思考:错位竞争的秒懂案例
途虎养车 vs 4s店保养
途虎养车 vs 快修快保
二、美团的一“错”再“错”
案例1:美团 VS 淘宝
错位竞争方法论(王兴:2009):
——四纵三横理论
咨询交流娱乐商务
Web 1.0 Search百度腾讯盛大网络阿里巴巴
Web 2.0 Social新浪微博人人网海内网? 美团
Web 3.0 Mobile
美团占据Web 2.0 Social 商务坑位告诉我们:
与在位巨头错位,尺度极大,是最佳着眼点。真正的错位竞争,不是在巨头价值网之内竞争,而是寻找巨头之外的潜在价值网。
在位企业价值网 不等于 全部生态位。
——AB分类法(王慧文:2010)
实物团购,除非价格、供应链有明显的优势,否则不能战胜淘宝。
社交电商毛利低,巨头没有将这个战场放在最主要的战场,俗称鸡肋。巨头不愿意过来/过不来,形成护城河。
市场其实足够大。
Learning:
如果不能形成长久的竞争优势,任何短期的快速增长都是没有未来的。
案例2:美团 VS 携程
携程2016年占线上预定酒店&旅行业务的60%——几万家,此时整个市场还有线上的40%+未连线的几十万家。美团利用强大的地推优势,着眼于三四线城市仅用2年时间成功拓宽市场。
携程——异地商旅、一二线城市(机场、火车站推广商旅人士)
美团——本地消费、三四线城市
案例三:美团打车 VS 滴滴打车
没有错位竞争,在滴滴主战场战斗导致失败。
Learning:
不是自甘弱小,而是切出更大的天地。错位竞争是创造一个全新的大市场。创新永远在边缘。
思考:用A/B分类法,分析超凡数字化产品/智慧门店的生态位?
三、为什么创新总是来自边缘
错位竞争的背后是什么?边缘
如果想去和巨头竞争,不要迎头而上,而是找到一个新的角度去边缘市场,因为那里你才有优势。
当你看到一个事物不断的演进和进步,但他不一定代表方向。进步大多数走向盲端,进步中你会发现一个特别小的侧枝,他会走出一个不一样的非盲端演化路径。发展的前途通常在边缘地带。——递弱代偿理论[2]
为什么要创新?生存度日趋下降,不得不创新,是刚需。
一条曲线上的指数是增长必将由于临近奇点而崩塌通过创新重启增长曲线,实现曲线转换创新与曲线转换的发生将越来越快。——非连续性
什么是错位竞争呢?
提到错位竞争,我们的共识是要找到自己的优势,围绕优势找到一个合适的领域,在该领域内利用自己的优势与巨头的劣势展开竞争。
广为流传的创业黑话“与其更好,不如不同”说的就是错位竞争这种竞争策略。
错位竞争我们拆开来看,是错位+竞争二个词的组合。
错位,是错开生态位
竞争,从管理学上来说,是生态位重叠。
商业竞争,是商品经营者之间的较量。
错位+商业竞争 =错开竞争对手的生态位,找到自己的生态位。
避开巨头,扬长避短;与其更好,不如不同的背后其实是找到自己生存空间,在细分市场形成垄断优势;因为创业就是要细分垄断。
我们再把概念要点继续细化一下:
错位,来源于生态学的生态位理论。其含义是错开生态位,是生物进化的一种自然规律。例如,鸟在天上飞,鱼在水中游,兽在地上跑;有的动物白天活动,有的动物夜间捕食;有食肉动物,也有食草动物;有的吃鲜肉,有的吃腐肉,有的吃骨头等等。
生态位是指在生态系统和群落中,一个物种与其他物种相关联的特定的时间位置、空间区位和功能地位。
生态位理论揭示,在自然界中,每个生物物种在长期的生存竞争中都拥有一个最适合自身生存的时空位置,一个生态位空间只能容纳一个物种。
生态学发现一个规律:在资源短缺的情况下,如果同一生态位中出现两个物种,则必然会引发激烈的种间竞争,最终导致其中一个物种被逐出或者被淘汰。
生态位换个角度翻译下,其实它指的是在一个生态系统当中,你找到一块真正属于你的地盘,不去盲目地扩大战线,去与本来是你的合作伙伴的人去争利。
生态位物种的淘汰,企业竞争的底层逻辑是建立在“物竞天择,适者生存”的进化论之上。
在华为近年来的文件当中我们经常会看到一句话,上不碰内容,下不碰数据;华为只扮演一个联接者的功能。
数据的业务和内容的业务是华为的合作伙伴们的业务,华为不能够因为自己现在有某些明显的优势而去与自己的合作伙伴去争夺这样的业务。
这一个策略里头,其实包含着一种很重要的生态思维,那就是对于生态位的清醒的意识。
在管理学上,对竞争有一个定义,就是生态位的重叠。
当你的企业的生态位与另外的企业的生态位出现重叠的时候,势必会发生激烈的战争。当然在商业世界,竞争是永远不可少的,但是有很多的战争其实都是因为对自己的生态位的不明确,而对生态位的定义不明确,往往是由于缺乏自信,而这种缺乏自信恰恰是因为自己还没有在自己的核心业务和核心能力上找到感觉。
所以就会广撒网,到处布局,以希望通过这种所谓的到处布局,十面埋伏来构筑自己的一种竞争优势。
错位的实质就是实质是要摆正位置、找准优势、发挥优势。
错位竞争? ? 就是要扬长避短,下大力培育自己的比较优势,认准某些产业和领域做大做强,打造自己的生态位,达到生存发展的目的。
错位竞争模型适用于企业部门以及个人;在开展新业务时,找准自己的领地,找到自己的生态位,进而垄断细分市场。
错位竞争关键3步:
第一步,选择你的假想敌
第二步,切切切,切出自己产品或服务的本质
第三步,找到自己的生态位
这三步既容易又有点难,我们来看看实际用的时候我们怎么做:
首先我们来看看如何选择假想敌?
错位竞争告诉我们,市场上已经有了ABC三大巨头;巨头的市场我们不能干,
避开巨头,我们找个角落单干,是不是意味着与所有人为敌?
我们先来看3Q大战那一年的腾讯:
那一年,腾讯在和360开战的同时,旗下的拍拍在和阿里的淘宝对抗;旗下的SOSO,对抗的是百度的生态位搜索;旗下的易迅,对抗的是京东;马化腾当时甚至用灭顶之灾这个词来形容他们当时的近况。
在3Q大战之后,我们发现腾讯有了明显的变化;把怕怕和易迅打包给了京东;关掉了SOSO.
用马化腾的话说是他们从封闭的环境变成了一个开放的环境,变成了一个真正的互联的生态。
我们来看下腾讯的朋友圈,这是一张乌镇的饭局,我们看到左边是京东的刘强东,右边是美团的王兴,还有小米、头条、知乎等等企业掌舵人。
生态位的思维其实也是一种做减法的思维,做减法的目的不是为了减法而减法,而是为了争资源,造生态。
2012年,有一家卖坚果的公司,准备做电商。
那一年的电商市场竞争非常激烈,主流的市场被巨头抢占,分别是淘宝、京东、还有腾讯的拍拍;如果你是三只松鼠的CEO,你准备选择谁作为假想敌?淘宝?京东?拍拍?
三只松鼠是怎么做的呢?
选择和淘宝结盟,抱着淘宝的大腿,把自己融入到淘宝的生态位;
尝到甜头后,又选择和京东等主流电商平台结盟。
我们来看看三只松鼠抱大腿后,都尝到了哪些甜头呢?
2012? 天猫双十一766万
2013? 全网年销售超3亿
2018? 年营收70亿
现在垄断坚果品类市场 ,成功找到了自己的生态位。
如何寻找切入点?
一个字:切、切、切。
怎么切?
心法是角度和尺度。
简单而言,角度和尺度就是“一横一纵”。
同一个事物,从同一个层面的不同属性去看,就属于角度。比如看一个笔记本电脑,分辨率,运算速度,颜色,便携性等等,是从不同的属性去看的,属于角度问题。
尺度问题就是那"一纵",同样看这个笔记本,如果我从“电脑”品类看,就比它大了一个尺度,再从“计算终端”,就又大了一个尺度。
缩小尺度,我可以从组成它的部件来进行阐述。比如它的组件包括了CPU内存条硬盘显示屏等等。
再往下就变成了组成CPU内存条等等这些的组成器件:各种芯片、线材、连接器……
继续往下,就变成各种原材料。
所以简单而言,我觉得尺度上你可以理解成由什么组成(缩小尺度),然后又能组成什么(放大尺度)。但上面提到的只是其中一种的分析方式,从空间上做区分。时间尺度上,其实也可以做不同的区分,这里就不赘述了~
还可以怎么切?
还可以从供需连、二分法、过程法、需求三角、公式法、矩阵法等等来切切切。
如何判断是否真的错位?
为什么会有这个问题?因为认知遮蔽,很多时候我们以为错位了,实际上市场早就有人做。
那如何判断呢?
初期,看我们的产品服务是否获得的细分市场的认可,这里可以从关键的KPI上体现;比如我们的用户数,转化率,销售额等等
长期,看我们是否垄断了这个细分品类细分市场。同样从关键的KPI指标体现。
。。。。。

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