【超级猩猩】服务型企业如何进行体验创新?

【超级猩猩】服务型企业如何进行体验创新?

大家好，我是超级猩猩的跳跳，这真是一个很神奇的会议形式。主题是讲超级猩猩如何做互联网下的健身产品创新。看到这个标题，我特别想说的一段话是：我们不是一个互联网公司，我想跟大家讲一下超级猩猩到底是一家什么样的公司，以及我们如何看待健身行业的消费升级。

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超级猩猩的价值需求：零售健身产品，按时按效付费

首先超级猩猩一直在思考的是，今天年轻成长起来的一批新的城市消费者们，他们对于健身产品到底有什么需求？在过往健身行业中他们到底有哪些痛点？这些痛点是否是超级猩猩可以解决的问题？

作为一个健身房的重度使用者，我自己有十年健身房的会员卡，换了12个私人教练。做超级猩猩之前我一直思考的问题是，为什么花了那么多钱我依然是一个胖子？因为我走进健身房的目的很简单，就是不想再当一个胖子了。

我总在想，有没有一家公司，它能够让想减肥的人知道花多少钱，多长时间就能够瘦下来，我觉得这是用户终端的需求。当然，不是所有的用户都像我一样是想减肥，有的人是让自己看起来更强壮，有的人是想解决自己的亚健康的问题。我们认为这些其实才是用户的核心需求，他的需求不是在一个健身房办一个年卡，然后每天在里面消耗一个小时的时间。

当超级猩猩发现用户的需求实际上是具体而明确的时候就在想，我们能不能做一个零售制的健身品牌。告诉客户每一个产品它的时间有多长，可以达到什么样子的功效，这种功效包括身体上的改变，也包含精神上的愉悦。当客户要解决的问题很明确的时候，产品的售价也就自然而然定起来了。所以超级猩猩核心的价值观是想用零售的方式去做健身产品。

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互联网的使用：改变成本结构，提高管理效率

很多人会觉得我们是互联网公司，我觉得本质的原因是因为在互联网爆发的时代，超级猩猩这家公司创建了。可是超级猩猩看消费升级下的任何公司使用互联网的逻辑其实都比较简单。互联网本质是一个有效的工具，它让信息的传播变的更加便捷。互联网和物联网的发展，又让很多本身可能以前需要人来解决的问题变的可以不需要人，而通过一些软件和代码就可以解决了。

我自己去看健身这个行业的时候就在想，如果用户本质的需求产品是健身的课程，那么产品以外的东西，不需要的人能不能够全都用机器人来代替。超级猩猩使用互联网工具的原因很简单，就是希望改变成本结构，不希望在企业增长过程中，因为这种基础性的人员大量的增长，而让整个企业的管理失控。

大家如果有关注到超级猩猩会发现，我们这家公司的本质实际上是在做贴合用户需求的健身服务产品，然后去零售，那么互联网是我们用来改变成本结构的一个工具。

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传统健身行业现金流状况乐观，为什么没有一家主板上市的健身公司？

在这里我想对传统健身行业做一个比较粗浅的分析，首先大家都觉得传统健身行业的现金流状况非常好，是一个很好的生意，但是大家又觉得传统的健身行业有非常非常多的痛点。

第一次和蔡文胜先生有交流的时候，他跟我讲，如果你想把自己想做的事情做成一家比较大的企业，那么作为一个未来的企业家，你要看的是这个行业中有多少家上市公司，这些上市公司是如何把自己做成上市公司的。

带着这个问题我认真的看了一下，发现在中国的主板上竟然没有一家健身上市公司，那么这个时候蔡文胜先生就又提醒我，他说跳跳如果你要做健身行业，那么你就要去分析，为什么中国的市场直到今天为止都没有一家在主板上市的健身公司。

它没有能够在主板上市，有可能会遇到的问题是它的财务结构上，财务模型和它的成本结构上会否法务和政策风险的瑕疵，还要看的问题是它是否在生意增长上遇到一个很难走过去的瓶颈期，成长到一定规模的时候，它遇到这个瓶颈无法解决，那么它的想象空间就会没有，这些也是有可能导致这些公司没有办法上市的原因。

在分析传统健身行业时会发现，整个中国市场健身行业的产品是趋同的，一般都是大型的办年卡的健身会。从这种健身房的形态上来讲，首先它需要一个很大的物理空间，一般是1500平米到2000平米。

因为我自己是一个建筑师出身，本身也到了地产跨界做了一些招商的工作，我发现这样的物理空间实际上是比较稀缺的。会遇到的一个很大风险是，门店的建立，或者它的营收会有一个前提，就是这个物理空间一直能够在相对来说比较可控的成本下。

但是，大部分的健身房是没有能力去购买1500平米的资产，绝大多数是会租用其他开发商的空间。会遇到的问题就是，1500平米的健身空间是比较稀缺的，不管你的租赁时间是5年还是10年，在你的合同快要到期的时候，新的租金是多少，以及你的竞争对手会否从你的手上用更高的租金把这块场地抢走，实际上它是具有很大的不确定性。所有的健身房可能都会面临的一个问题就是在租赁合同到期了之后，它是否能够依然保有这个线下门店。

另外一个问题，就发现所有健身房的产品都是趋同的，本质上来讲可能说趋同也不太对，我觉得健身房根本就没有给用户提供过产品。实际很多开健身房的人也许他本身都不健身，而且并不了解健身行业和客户需求，但认为做汇集，做年卡，做销售是一个很好的现金流的生意，就会租下一个场地，然后可能还没有开始买设备就开始去做预售。

我评估实际上他的财务模型风险是比较高的，因为预售的钱本质上是用户借给这个企业的钱，而不能作为企业确定收入的点。所以我相信很多的大型连锁健身房，虽然现金流非常的充裕，但我评估从真正的符合会计准则的角度来讲，在盈利的公司也许是不多，甚至是没有的。我认为这可能也是造成了大型连锁健身房体量很大，现金流非常好，却依然没有办法在主板上市的一个很重要的原因。

还有另外的一点就是，企业发展的瓶颈。我自己的感觉是，各个公司中越是最基础的人员，比方说前台，保洁这样的服务人员，实际上他们的流动性是最强的。反而受过良好教育的管理层人才，他们的流失率其实是相对来说不那么高的。

我们会见到一家普通的健身房，里面相对来说比较基础的工作人员就有七十到八十个人，到了一百家店以上规模的时候，他要管理接近一万个非常基础的人。

与零售以及餐饮行业不太一样的是，健身行业它交付给用户的商品不是一个实物，而是一种服务和一种体验，实际上每一个和用户接触的人，都是交付产品的一部分，一旦这些基层的工作人员培训失控，并且流动率又很高的时候，用户的体验就会出现问题。随着规模的增长，我觉得最考验的不是这个企业的资金能力，而且这个企业的人员管理能力。

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如果想上市，超级猩猩一开始会怎么做？

思考完上面的三个问题之后我们就在想，超级猩猩如果想要做成一家能够在主板上市的公司，就必须要克服上面的三个问题，那么我们就用了三种不同的应对方案来解决这三个问题。

第一个问题是关于场地的选择，在一个城市中，建筑的标准筑跨模数一般就是8米1或者8米4。超级猩猩所有门店的面积都非常标准，一般在200—300平米，在城市空间中就是4个单元的标准筑跨，这样的空间是非常好找的。

所以当超级猩猩选定一家店址的时候，即便我们只签三年约，依然可以在合同到期的时候跟租赁方进行一个相对平等的谈判。因为一旦他决定毁约、加价，或者有其他人抢我们场地的时候，我们可以很快在附近找到这种面积大小的空间，不会影响我们门店数量、规模的增减。

第二个问题是在财务的模型上，我们认为既然用户需要的产品是可以做定价的，也许解决这件事情的方式就是用零售的方式来做健身的产品，那么每一笔的收入都可以马上进行合法的确认。所以超级猩猩的财务报表一直以来都是符合会计准则的，我们是在符合准则的前提下实现盈利的一家公司，当然现在的规模还不够大，这是企业要解决的问题，在一段时间之内规模持续的增长是超级猩猩需要继续做的事情。

第三个的问题就是在人员的管理，超级猩猩目前在全国已经有21家门店，到今年底的时候我们计划在全国的门店数量是40家，但我们整个后台的团队人数应该维持在30人左右，因为我们现在还没有测到管理的边界。

能做到这一点是因为在超级猩猩所有的门店，基本上把可以被替代掉的人全部砍掉了。如果大家关注了超级猩猩微信公众号，使用方式就非常的简单，在微信上选择你喜欢的门店和喜欢的课程然后付费，付费成功之后你就会收到这节课的密码，它其实是一个门禁密码。在上课前输入这个门禁就会走到教室，教练也会在这个时间出现，然后扫二维码进行核销，课程结束了之后这个门禁的密码就会失效了。

在超级猩猩所有的门店你会发现，除了上这节课的教练之外没有任何工作人员在门店。因为教练属于产品的生产者，是相对来说比较重要的技术人才，我们对他们进行培训和企业文化的输出，相对来讲是比较简单的。而且他们的收入非常的高，超级猩猩现在的教练，最基础的教练每天工作3小时月收入就已经超过了2万，比较高的年薪税前已经要接近100万了。这些教练在超级猩猩的稳定性和发展性是非常好的，他们的流失率到目前为止还没有流失过一个教练。

基础的工作人员包括开门的、前台、销售，这些人在超级猩猩是不存在的，因为他们全部被互联网和物联网的技术所取代掉了。简单的清洁和维护我们全部移交给清洁公司和维修公司进行外包，作为服务商对我们的设备进行检修和清洁，所以超级猩猩的成本结构和传统的健身会所之间发生了很大的变化。

整个过程中超级猩猩相比其他企业，花的更多的精力是在研发上，为什么其它公司不做研发而超级猩猩在做研发呢？实际上健身产品不仅要考虑健康运动和营养知识，更重要的一点是要了解用户的心理。

把这个企业变成零售制，看似自己的财务模型会健康，但是从另外一个角度上来讲，我们也把这个企业逼上了绝路。因为做零售最大的一个问题是，如果产品做的不好用户就不再复购。我们又不能像健身房一样收用户一年的钱，指望他们不来，自己还有机会慢慢的改。所以超级猩猩每天都要保持在非常紧张的状态下，我们需要确保提供的每一个产品都是非常有竞争力，并且不断的更新和迭代，才会让用户反复的去消费我们的产品。

有了优秀的产品的时候，一个公司想要成为一个品牌，它才有了相应的基础。因为我一直相信品牌和公司脱离了优秀的产品是不可能长久的生存下去。让整个公司的财务模型有稳健的、健康的、合法的发展基础。上面这些就是超级猩猩的商业模式了。

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自主研发的爆款产品：脂肪终结者

举个例子，我们有一个非常核心的产品，我们称之叫脂肪终结者，这是一个为期六个星期，每个星期做三次训练，并且在六周之内，由教练去监督饮食，告诉你如何调整饮食结构和训练的一个产品，这个产品对用户来讲是一个打包。我们产品目的也非常简单，就是让BMI指数超过23的用户在6周之内减少6—10斤的体重。

对于用户来讲这是一个很简单的目的性很强的产品，用户会知道花3699的钱然后把自己交给超级猩猩6个星期的时间，其中有18个小时是要来超级猩猩训练的，就会科学且愉快的减轻6—10斤的体重。这个产品几乎每一期的学员都能达到非常满意的效果。因为科学的研发和指导，用户整个过程是非常愉悦的，就会反复为这个产品进行买单并且推荐给他们朋友，所以是一款复购率很高的产品。

从这个例子中会看到，超级猩猩产品设计的逻辑，我们不会用所谓的专业术语或者技术术语跟用户讲我们在提升你的体能，让用户每天运动1小时变的更健康。我们直接去寻找用户核心的需求和他想要达到的终极效果，然后匹配可以达到这个效果的产品。

以减肥这一个简单的产品为例，所有的人都说管住嘴，迈开腿你就会瘦了。可是你告诉你的用户这个他已经明白的道理，如果他能够做到，这个世界上就不会有那么多的胖子。那么作为一个专业的服务机构，如果你真的要给用户提供一个产品，就需要带入到一个肥胖人士的日常生活中，了解到底是什么原因让他肥胖。他肥胖仅仅是因为他没有毅力管不住嘴吗？

超级猩猩做这个产品的方式是，研究人发胖的原因到底是什么，哪一些食物是比较容易引起肥胖。考虑到用户他要愉快的去接受自己的饮食习惯的改变，我们会让用户把自己喜欢的所有食物列出来，然后告诉他你喜欢的食物中间有哪些食物你应该继续吃，哪些食物在你减重期间不要吃，哪些食物你可以吃，什么时间点吃，这是用户比较接受的方式。在他喜欢的食物中去调整自己的饮食结构，那么达到一个DGI的饮食方式。这样的产品我们还做了很多其他的考量和设计。

我想谈商业模式就不需要对自己的产品去做那么多的介绍，但是举这个例子的目的是想告诉大家，其实健身行业的消费升级，我认为核心还是去做产品，每一个产品它都应该经过仔细的思考研发，然后在用户中投入使用，听用户的想法和反馈，它才能够成为一款好产品。

所以超级猩猩的商业模式和做互联网时代下的健身产品的创新逻辑其实非常的简单，总结起来就是：

做让用户尖叫的，真正解决他们难题的，他们需要的产品。

运用一切现代的管理的方式，包括但不限于互联网以及物联网，让公司的成本结构在最大程度下进行优化，尽量的让公司的人员规模控制的比较小，让这个公司遇到的瓶颈的时间尽可能的往后推。

关于超级猩猩看健身产品的价值观和我们的商业模式就分享到这里，大家有问题可以问我，在交流的过程中我再补充一些大家感兴趣的信息。

----提问互动环节----

问题1：快速试错和规模化复制怎么样做平衡？

跳跳：首先关于试错这件事情我觉得是建立在充分的思考和对趋势的判断上的，判断一些趋势是很有可能成功的话，实际上在早期的试错就比较有意义。超级猩猩在一开始的时候就用三个不同的产品形态。一个是团操课，功能小团课，还有一个是自助健身舱，投放到市场之后我们大概会看一下这个产品3个月到6个月的运营数据，然后去做一个横向对比。

在对比完了之后我们就会知道哪类产品是可以比较快速的盈利和复制的，哪一个产品相对来说有潜力，但是市场的接受度还不够，然后哪一些产品是问题比较多，需要思考完再往前进行的。

在发现有产品表示特别好的时候，初期我们就会规模化的复制认为相对成熟的产品。其他的产品继续在研发和试错的阶段再跑出来一个新的产品的时候，我们就会加大这个新跑出来的产品的复制量。

所以讲到快速试错和规模化的复制也是互联网带来的一个好处，你每一天都可以实时的看到不同的产品非常具体的一些参数信息，包括它的复购率，用户增长率，再去做一个判断。现在开始80%还是要赚钱，那么你主力的产品应该是非常好的，得到市场验证的盈利型产品，但是一定有20%的资金和精力是投入在你认为很有潜力的产品研发上，然后迭代更新。

那么2017年超级猩猩会在上海新增12家门店，北京开设8家门店，深圳新增4家门店，所以今年我们在北京、上海、深圳总共会新增24家门店。试错会全部在深圳进行，然后北京和上海今年全部会复制我们内部评估和观测数据非常成熟的门店以及课前产品。

问题2：如果对该项目该兴趣也是采取加盟的方式吗？加盟的基础条件有哪些？

跳跳：超级猩猩在阶段是坚持以直营的方式去运营，我们不去做加盟。因为如果要做一个有品质的品牌，尤其是早期它的核心其实是品牌的控制力。其中很重要的一点是，我认为一个负责的做加盟的企业，应该是在不同的城市，不同的区域，都能够清楚的知道如何指导自己的加盟商成功的开一家店，并且让这个产品不至于失控的前提去才去做加盟。

我评估超级猩猩目前还没有足够的经验和数据制成，能在不同的城市去指导加盟商去开出一家非常成功的超级猩猩门店，我们觉得本着对用户和加盟商负责的角度，在这个阶段是不适合开放加盟的。

从我个人的角度来讲，我非常瞧不起的企业有一类，就是自己在一个城市才开了一两家店，然后就开始收加盟商的钱，然后去赚快钱，但是不对加盟商负责任，这种企业家我从骨子里是最鄙视的。比方说韩国的一些所谓的咖啡品牌，我认为他们自己可以卷款跑人，但是很多加盟商是把自己的身家和时间全部压在了加盟店上，我觉得这是一件非常缺德的事情。

提问：有没有考虑过把会员培养成教练良性循环？

跳跳：其实目前来说我们的教练员有30%都是由我们的用户转变的，他们自己有多年的训练基础，并且这样的跨界人才受过良好的教育，他们现在是超级猩猩非常主力的教练机课程研发成员。

提问：上海推广的进度怎样？

跳跳：上海我们在去年9月份开设了第一家店，原先我们计算是6个月的亏损期，因为进入一个新城市，但我们的产品在两周之内就得到了认可，门店做到了爆满，这家店第二月的时候在会计准则下实现了它的盈利。

提问：产品种类?

跳跳：产品种类的话就是针对不同需求的小团功能性课程，比方说在一个时间之内让你减重，在一段时间之内让你的脊椎的压力减小，在一段时间之内让你的臀围提升，在一段时间之内让的胸部变的更加好看，然后在一定时间之内让你变的更加柔软和自信。

提问：怎么样跑通模式？

跳跳：关于跑通模式，在深圳我们开设的这接近20家门店的数据，其实我们是每一天都在监测的，所以在深圳这个城市基本上认为我们的模式跑通了。然后做了跨城市的复制，上海的第一家店也验证了我们认为成熟的产品，非常的受市场的认可，所以在一个阶段我们是已经跑通了，但是持续的在做创新。

提问：超级猩猩既然获得大量融资，被风投看好，那我也想知道融到资后继续拓展产品包括引进更高端的健身设备还是用于拓展市场之类的？

跳跳：真的核心它不是更高端的健身设备，我们拿这笔钱的原因很简单，因为我们全部都自投和直营，所以北京和上海还有深圳的扩展需要资金，但是应该就会滚动起来，那么在今年超级猩猩会成立超级猩猩健身学院，会把我们的版权课程对外输出，我们也会发布我们自己品牌的周边产品，适用于我们新品类的研发，就是实体物品的研发，因为我们自己的财务状况非常的好，大概就是一两千万的资金，其实我们原有的模式就滚动起来了。

其实我们本来只想融3000万就够了，因为我们企业发展大概需要3000万，但是我们也很感谢老股东非常的看好，希望跟投，所以我们就把我们的融资额度加到了5000万，让大家都能够进来。

提问：超级猩猩会对数据做哪些方面的加权作为规模化复制的指标？

跳跳：我们会看用户的增长速度，然后看这个课程的复购率，和它的满员率的增长，以及整个产品在3个月的时间之内会出现哪一些衰退，但总归来讲3个月的增长非常的稳定迅速，并且复购率和满员率非常高的产品，实际上就是可以投放的成熟产品。

博学网课程目录：

-0课程预告.mp4

-1超级猩猩的从0到1.mp4

-2健身需求洞察与超猩模式.mp4

-3人的管理：使命与愿景.mp4

-4价值观的来源、拆解与落地.mp4

-5问答与彩蛋.mp4

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